İçindekiler
Dergi Arşivi

Çatışma Kavramı ve İş Hayatına Etkileri

İpek İMİRLİOĞLU/Sanayi ve Teknoloji Uzmanı (Verimlilik Genel Müdürlüğü)

 

Kurum ve kuruluşlar değişik kesimlere ait bireyleri ve grupları içerisinde barındırarak, toplumsal yaşamın en önemli kısmını oluşturmaktadır. Kimi zaman bu bireyler ve gruplar kendi aralarında çeşitli anlaşmazlıklar içine düşerek, çalıştıkları kurum ve kuruluşun performansını doğrudan etkileyecek sonuçlara neden olmaktadırlar.

İki veya daha fazla bağımsız taraf arasındaki anlaşmazlık durumu olan çatışma, iş ve özel yaşamı her açıdan etkilemektedir. Çatışmanın (conflict) kaynakları ve çözüm yolları ise kültürden kültüre farklılıklar göstermektedir.

ÇATIŞMA KAVRAMININ TANIMI
Çatışma olgusu disiplinler arası bir konu olduğundan, psikolog, sosyolog, işletmeci, siyaset bilimci ve uluslararası ilişkilercilerden, tarihçilere kadar pek çok bilim insanı bu kavramla yoğun olarak ilgilenmektedir. Oyun teorisi, Marksizm ve işlevselci bakış açılarıyla da konuya eğilmek mümkündür (1). Bu alandaki kurumlar, bireylerin kendi iç çatışmalarından başlayıp, kişiler arası, grup içi, gruplar arası, örgütler arası ve hatta uluslararası çatışmaları kapsayacak şekilde geniş bir yelpazeye yayılmıştır (2). Çatışma, günlük yaşamın her alanında bireylerin karşılaştığı bir süreçtir, işverenle sendika arasında, karı koca arasında, mahkemelerde veya ticaret yaşamında çeşitli şekillerde insanın karşısına çıkabilir (3).

Çatışmanın tek değil, birçok tanımı vardır:
Bu tanımlardan birine göre çatışma; aynı ya da karşıt olan eşdeğer iki durumdan birini seçmek zorunda kalan bireyde görülen kararsızlıktır, uyuşmazlıktır. Bir diğer tanıma göre ise; bir seçeneği tercih etmede bireyin ya da bir grubun güçlükle karşılaşması ve bunun sonucu olarak karar verme mekanizmalarındaki bozulmadır. Çatışma; herhangi bir sosyal ya da biçimsel grupta yer alan bireylerin veya grupların arasındaki anlaşmazlık olarak, bireyin bu anlamda ortaya çıkan sorunları çözümlemedeki yeteneksizliği olarak düşünülebilir (4).

Özelden genele gidilerek çatışma kavramı ele alındığında, birey bazında çatışmanın; insanın yapısında kalıtsal olarak var olduğu sanılan içgüdüsel saldırgan davranışların bireylerce tek tek veya gruplar halinde ortaya konmasının bir sonucu olduğu söylenebilir. Örgütsel çatışma ise; bireylerin ve grupların birlikte çalışma sorunlarından kaynaklanan normal faaliyetlerin durmasına veya karışmasına neden olan olaylar olarak tanımlanabilir (5).

Çatışma ile ilgili dört temel kavram söz konusudur. Bu kavramlar; “çatışma”, “çatışmanın konusu”, “çatışma davranışı” ve “çatışmanın sonuçları” dır (6).

Çatışma: Bir kişinin, başka bir kişi/ grup tarafından engellendiğinde ya da rahatsız edildiğinde, kendi lehine/ aleyhine sonuçlanacak bir tepki göstermesidir. Burada dikkat edilmesi gereken noktalardan biri, çatışmanın sosyal bir ilişkiyi içermesidir. Ancak bazı çatışmalar tek taraflı da olabilir. Bir başka deyişle, taraflardan biri, bir sorunun varlığını hissediyor ancak onunla ilgili olarak konuşmuyor da olabilir.

Çatışmanın konusu: Bir ya da daha fazla kişinin diğerini engellemesi ya da rahatsız etmesine bağlı olarak, kişinin içinde bulunduğu öznel yaşantıdır. Bir başka deyişle, çatışma konusu öznel olabilir ve nesnel bir temele dayanmayabilir. En tipik çatışma konuları arasında, bir konuda birbiriyle uyuşmayan inançlara sahip olma ya da kıt kaynaklar konusundaki rekabet gibi nesnel konular bulunabilir.

Çatışma davranışı: Yaşadıkları çatışma konusunda bireylerin amaçladıkları ya da gösterdikleri açık tepkilerdir. Bir çatışma konusunda çok çeşitli davranışlar ortaya konabilir. Bir kısmı amaca yönelik, bir başka kısma da sadece duyguların ifadesini içeriyor olabilir.

Çatışmaların sonucu: Tarafların ortaya koydukları davranışların sonucunda hem kişinin hem de karşı tarafın elde ettiği fayda ve zarardır. Bazen bu sadece ilişkinin bozulması anlamına gelirken bazen de sorunun tamamen çözümlenmesine bağlı olarak tarafların kazanç elde etmesi gibi bir durum olabilir. Örgütlerde ise çatışma iyi yönetildiği takdirde yaratıcılığı ve sorun çözücülüğünü artırır; farklı kültür ve cinsiyetlerden kendisine fayda sağlar. Sorunun taraflarca nasıl tanımlandığı, çatışma davranışının ortaya çıkmasında önemli bir unsurdur. İlk tanımlama, “benmerkezcilik” tir. Bu terim, kişinin sorunu tamamen kendi faydası açısından tanımlanmasına işaret etmek için kullanılmaktadır. Bu şekilde tanımlama yapan bir kişi, karşı tarafın faydasını dikkate almamakta ve iş birliği yapmamaktadır. Ele alınan ikinci tanımlama, çatışmanın temelinde yer alan faydaların açıklanış biçimiyle ilgilidir. Taraflar temeldeki faydaları ne derece doğru algılarsa, iki tarafın doyurabilecek bir çözüme ulaşma olasılığı da o derece yüksek olacaktır.

Çatışma ile ilgili ilk dikotomi (kesin yargıların sağlanabilmesi için yapılan sınıflandırma, kodlama.), Deutsch’un (1949) “rekabet ve iş birliği” dir. Daha sonraları yapılan çeşitli çalışmalar sonucunda geliştirilen bu sınıflandırmaya, Rahim ve Bonoma (1979) tarafından, “kendi fayda veya karşısındakinin faydasını artırmak” adlı ikinci bir boyut eklenmiştir. Rahim’in çalışmaları (7); “kaçınma, uzlaşma, rekabet, iş birliği ve uyma” gibi beş çatışma türünü ortaya çıkarmıştır. Bunlar; örgütsel pozisyon, örgüt iklimi, iş tatmini, cinsiyet ve eğitim gibi türlü değişkenlerden kaynaklanabilmektedir.

 

ÇATIŞMANIN NEDENLERİ
Örgütlerde ortaya çıkan çatışmaların çeşitli nedenleri mevcuttur. Bu nedenleri şöyle sıralamak mümkündür (8):
İş bölümü: Örgütlerdeki iş bölümü ve örgütsel etkinlikler karmaşıklaştıkça, bunun gereği olarak çeşitli rol farklılıkları ortaya çıkmaktadır. Bu da çatışmaya neden olabilir.
Karşılıklı bağımlılık: Örgütlerde birimlerin üretimi, diğerlerinin üretimine bağlıdır. Bir birimin girdisi, diğer birimin çıktısını oluşturur. Bu durum bir çatışmayı doğurabilir.
Sınırlı kaynakların paylaşılması: Örgütte, kaynakların sınırlı olması ve bunların paylaşılması çatışmalara neden olabilir.
Ortak karar vermek: Örgütteki kıt kaynakların ve etkinliklerin zamanlaması, birimler arası karşılıklı bağımlılığı yaratmaktadır. Ortak kararın verilmesi de çatışmaya neden olabilir.
Amaç farklılıkları: Bireysel amaç farklılıkları olabileceği gibi birimler arası amaç farklılıkları da görülebilir. Bu durum da çatışmalara neden olmaktadır.
Algılama farklılıkları: Kişi veya grupların olayları farklı algılamaları çatışmalara neden olabilir.
Uzmanlaşma: Örgütlerde görülen çatışmaların en yaygın olanı, uzmanlaşmanın yol açtığı çatışmalardır. Uzmanlık ve bürokratik roller çoğu zaman çatışır. Uzmanlaşmanın yol açtığı çatışmalar; uzmanın bürokratik kurallara direnişi, uzmanın bürokratik standartları kabul etmemesi, uzmanın bürokratik denetime karşı direnmesi ve uzmanın örgüte karşı bağlılığı olmak üzere dört grupta incelenmektedir.
İletişim sistemi: İletişim alt sistemindeki bozukluklar, bir diğer çatışma nedenidir.
Örgütün büyüklüğü: Örgütün yapısı büyüyüp genişledikçe, amaçlar da açıklık kazanır. İlişkiler daha formal bir nitelik kazanır. Bu durumlar da çatışma ihtimali yaratır.
Örgütteki görev ve sorumlulukların karmaşıklığı: İyi belirlenemeyen örgütsel görev ve sorumluluklar, çatışmaların muhtemel nedenleri arasında yer almaktadır.
Rekabetçi ödüllendirme sistemi: Örgütlerde iş birliği yerine rekabetin teşvik edilmesi ve ödüllendirme sisteminin buna göre kurulması çatışmayı artıran unsurlardır.
Yönetim tarzı farklılığı: Eğer yönetici ile astları arasında yönetim biçimi algılanması konusunda farklılık varsa, bu durum çatışmaya neden olabilir.
Ortak değer ve görüşlerin yokluğu: Her örgütte, örgütü amaçları yönünde çalıştıracak ortak değer ve görüşlere ihtiyaç vardır. Bunların olmaması çatışmaya neden olabilir.
Örgütsel yenileşme sonucu değişen durum: Yenileşme sonucunda, görev, rol ve statülerde değişme olacağı kuşkusu duyan personel bu yenileşmeye direnir. Bu direnmenin aşılamaması durumunda çatışmalar olur.
Çalışanlardaki farklılıklar: Örgütte çalışanların farklı kişiliklere, yeteneklere, eğitimlere, alışkanlıklara ve çıkarlara sahip olması da çatışmalara neden olan diğer durumlar arasında yer almaktadır.

İŞ YAŞAMINDA ÇATIŞMA
Çatışma yönetimi olgusu, sosyal ve biçimsel yapıların verimliliği artırıcı bir çerçevede değerlendirilmesi anlamını taşır. Yönetici, grupta çatışma çözümüne gittiği zaman çatışmalara “zararlı” veya “yararlı” şeklinde önyargılarla yaklaşmamalıdır. Yöneticilerin; “işletmede çatışma yoktur” şeklindeki yaklaşımı, kişiler arasındaki çatışmaların görmezden gelindiğini göstermektedir.

Çatışmaların çözümünde yöneticinin iki fonksiyonu vardır; Bunlardan ilki, fikirlerin açıklanmasında kişilerin birbirlerini dinlemesinin sağlanması ve bu şekilde konunun müzakeresinin devam ettirilmesidir. İkincisi ise tartışmaları sürükleme fonksiyonudur. Lider, tecrübeleriyle kişilerin asıl konu üzerinde tatmin edici bir karara varmalarını sağlar. Burada sorunun çözümü hakkında olgulara dayalı ve mantıksal bilgiler verir veya onları duygusal olarak etkileyebilir (9). Çatışmaların çözümlenmesinde yöneticilerin belirleyecekleri temel hedefler, kişiler arasında olumlu rekabeti artırmak ve bireyler arasında iş birliğini sağlayarak takım çalışmasına gitmektir. Böyle bir tutum, işletmede kişilerin performansını yükseltir ve dolayısıyla işletmenin verimliliği artar.

İş yaşamında çözülemeyen çatışmaların olumsuz etkileri oldukça fazladır. Çözülmemiş ya da çözüme uygun ele alınmamış çatışmaların yüksek bir maliyeti bulunmaktadır. Bunlar arasında iletişime karşı isteksizlik, uzun süren küslükler, iş arkadaşlarıyla iş birliğinden kaçınma, işe gelmeme ya da geç gelme, işten ayrılma ve müşteriye yansıyan olumsuz iş ilişkileri olarak ortaya sorunlar çıkartır. Çatışmalar sırasında kişiler duygusal açıdan oldukça etkilenirler. Bu durum, çalışanın karar verme yetisini olumsuz olarak etkilemektedir. Ortaya çıkabilecek gerilim ve çatışma neticesinde meydana gelen huzursuzluk ve buna bağlı olarak da oluşacak stresli ortam, iş gücü verimliliğini olumsuz yönde etkilemektedir. Gelecekte yöneticiler, kurumlardaki insanların gerilim, çatışma ve stres sorunlarıyla giderek daha fazla uğraşmak zorunda kalacaklardır. Bunu doğal bir sorun olarak görmek yerine, bir iyileştirme fırsatı olarak değerlendirmek daha gerçekçi olur. İş sağlığına yönelik bu tür yaklaşımlar, insanların çoğunun istediği “sosyal sorumluluğun” önemli bir ögesidir. Bu yaklaşımlar, iş gücü verimliliğini daha da artıracaktır. Kurumlarda sosyal iklimin düzeltilmesi için yapılacak çalışmalar, çalışma yaşamındaki sağlığı, mutluluğu, insanın kendine olan güvenini ve zihinsel gelişimini olumlu yönde etkileyecektir. Çatışma, uyarıcı bir etkendir. Bu etkenler doğru ve faydalı bir biçimde yönetilebilirse, oldukça olumlu, motive edebilecek davranışlar ortaya çıkabilmektedir. Eğer bu etkenlere uyum sağlanamazsa, durum kişiler için hastalık, depresyon ve tükenme yaratabilir. “Verimsiz bir iş ortamının, verimsiz çalışanı” sonucu doğabilir.

Yararlanılan Kaynaklar
1. Nelson. R.E.(1989). The Strength of Strong Ties: Intergroup Conflinct in Organizations. Academy of Management Journal. 32,2:s. 377-401
2. Rahim. M. A.(1983). “Managing Conflinct in Complex Organizations”. Çatışma Yönetimi. Ankara: Pegem Yayıncılık
3. Öz. T. (2004). Çatışma Yönetimi. Yayınlanmamış Doktora Tezi. Başkent Üniversitesi.
4. Baysal. C. , Tekarslan. E. (1996). İşletmeler için Davranış Bilimleri. İ.Ü.İşletme Fakültesi Yayınları.
5. Eren. E. (2004). Örgütsel Davranış ve Yönetim Psikolojisi. İstanbul: Sekizinci Baskı, Beta Yayınevi.
6. Siders. C.T., Carol.A. A. (1999). Conflict Management Checklist. Physician Executive,25,s.4
7. Rahim. M. A. (1983). A Measure of Styles of Handling Interpersonal Conflict. Academy of Management Journal: 26, s.368-376.
8. http:// www.mapnp.org/library/interpsnl/basics.htm
9. Öz. T. (2004). Çatışma Yönetimi. Yayınlanmamış Doktora Tezi. Başkent Üniversitesi.