İçindekiler
Dergi Arşivi

İşletmelerde “Çalışan-Dostu” Kültürü ve “İş-Yaşam Dengesi” Politikaları

Dr. Cangül TOSUN / Sanayi ve Teknoloji Uzmanı (Sanayi ve Verimlilik Genel Müdürlüğü)

 

Giriş
Çalışanları ham madde gibi tıpkı girdilere benzer şekilde özel statüsü olmayan vasıfsız işçi olarak gören geleneksel yaklaşım açısından çalışan refahı adına yapılacak çalışmalar, yönetimin “maliyetleri en aza indirirken üretimi maksimize etme” hedefine karşıt olduğu için gereksiz harcamalar olarak görülmektedir (Chen, vd., 2016: 63). İşin insan yaşamında merkezi unsur olarak kabul edildiği, sınırsız çalışmanın her zaman mümkün olabildiği ve aile ile kişisel yaşam taleplerinin önemsiz sayıldığı bu “bedensiz ideal eril işçi” efsanesinin bir reddi olarak ortaya çıkan (Williams 2000’den aktaran James, 2014: 274) çalışan-dostu politikalar ve iş-yaşam dengesi uygulamaları günümüz sanayi sonrası toplumlarında yaşam kalitesiyle ilgili kaygılar ve beklentiler sebebiyle giderek daha önemli bir konu haline gelmektedir (Hilbrecht, vd., 2008: 455). Günümüz kurumsal, yönetsel ve akademik söylemlerindeki “fırsat eşitliği, pozitif ayrımcılık” gibi ifadeler yerini giderek, “çalışan-dostu/aile-dostu politikalar” ya da “iş-yaşam dengesi”, “iş-yaşam entegrasyonu gibi kavramlara bırakmaktadır (Smithson & Stokoe, 2005: 148).

Çalışan-dostu kültürü ve iş-yaşam dengesi kavramları, küreselleşme ve hızlı teknolojik değişim, yaşlanan nüfus, çift kariyerli aile sayısının artması ve özellikle kadınların doğurganlık oranlarındaki düşüşe bağlı olarak iş gücü piyasasına katılım oranlarının yükselmesiyle birlikte son yıllarda gelişmiş ülkelerde öne çıkan bir politika söylemi haline gelmiştir. Çalışanlar, iş ve kişisel yaşam sorumluluklarını dengelemek için fırsatlar talep ederken bunun karşılığında işletmeler de çalışan-dostu kültür etrafında çalışanlarına çeşitli iş-yaşam uyumu/dengesi fırsatları sunarak rekabet avantajı kazanmaktadır. Çalışan-dostu politikalar konusunda farkındalığı artan çalışanlar açısından esnek çalışma saatleri, iş paylaşımı, evden çalışma, azaltılmış çalışma saatleri gibi iş düzenlemeleri daha önemli hale gelmektedir. Çalışanların kişisel yaşam ve iş yaşamlarındaki memnuniyeti ise işletmelerde yüksek verimlilik, kârlılık ve değer yaratımını beraberinde getirmektedir.

“Çalışan-dostu kültürü” kavramı ve iş-yaşam dengesi politikaları konusunda yapılan çalışmalara katkı sağlamayı amaçlayan bu makalede, alanla ilgili özellikle son dönemlerde yapılan araştırmalar ışığında önce çalışan-dostu kültürü iki farklı yaklaşım etrafında tanımlanmaya çalışılmış, ardından çalışan-dostu olarak kabul edilebilecek işletmelerde uygulanan iş-yaşam uyumu/dengesi politikaları çeşitli örneklerle sunulmuştur.

Çalışan-Dostu Kültürü, Yaklaşımlar ve Tartışmalar
Çalışan-dostu kültür genel olarak; bir kurumun çalışanlarının isteklerini, ihtiyaçlarını ve beklentilerini merkeze alarak “iş ve iş-dışı yaşamın entegrasyonunun ne derece desteklendiğine ve değer verildiğine dair geliştirilen varsayımlar, inançlar ve değerler bütünü” şeklinde ifade edilebilir (Lauzun, vd., 2010: 188). Günümüz çalışma yaşamında kurumlar ve işletmeler çalışanların bireysel ve ailevi ihtiyaçlarına cevap verebilen politikalar uyguladığında çalışanlar bir alanı diğerine feda etme yerine iş ve aile sorumlulukları arasında bir denge yaratabilmekte ve bu denge, çalışanların işe devamsızlığını olduğu kadar stres ve çatışma algılarını da azaltabilmektedir (Goff, 1990, Thomas, Ganster, 1995’ten aktaran Chang, vd., 2014: 687). İş ve kişisel yaşam arasında denge sağlanmasının, çalışanlar açısından hangi sonuçları beraberinde getirdiğini araştıran birçok çalışma, sağlıklı bir çalışan-dostu kültürünün ve dolayısıyla iş-yaşam dengesi kavrayışının; iş tatminini, iş performansını ve beraberinde verimlilik artışını olumlu bir şekilde etkilediğini ortaya koymaktadır. Çalışanların kişisel yaşam ve iş yaşamındaki memnuniyeti, çalıştıkları kurumları da olumlu yönde etkilemekte ve birçok kurum çalışan-dostu uygulamalarıyla sadece çalışanlarına kişisel değer sağlamayı değil aynı zamanda kurumun verimliliğini ve kârlılığını artırmayı da beklemektedir.

Son yıllarda araştırmacılar, beşerî sermayenin önemine, özellikle çalışanların işletme performansındaki ve kurumsal karar alma sürecindeki rolüne odaklanmıştır. En çok tartışılan konulardan biri de çalışan-dostu uygulamaların finansal performans açısından faydalı olup olmadığıdır. Çalışan-dostu kültürün refah üzerindeki etkisini açıklayan iki farklı yaklaşım bulunmaktadır; değer yaratma teorisi ve vekalet teorisi.

Değer Yaratma Teorisi (Value Creation Theory)
Bu teoriye göre beşerî sermaye kilit bir kurumsal varlıktır ve çalışanlar bir işletmenin rekabet edebilirliğinde ve başarısında en önemli paydaşlardan birini oluşturmaktadır (Pfeffer, 1994; Wright & McMahan, 1992; Zingales, 2000’den aktaran Chang & Jo, 2019: 201). Yüksek pazar rekabetinin yöneticileri çalışan-dostu politikalar aracılığıyla ek değer yaratmaya zorladığını iddia eden bu teorinin savunucuları, çalışan-dostu programların bir işletmenin çalışanlarını işe alma, elinde tutma ve motive etme yeteneklerini geliştirdiğine inanmaktadır. Bu programlar aynı zamanda sosyal açıdan hedef kitleyi (müşterileri) de etkilemekte ve işletmenin itibarını da artırmaktadır. Değer yaratma teorisi böylece, çalışan-dostu uygulamaların işletmelerin gelecekteki finansal performansını da olumlu yönde etkilediğini ve sermayede de bir artışa yol açtığını iddia etmektedir. Bu teoriyi destekleyen birkaç çalışma, çalışan-dostu işletme girişimleriyle finansal performans arasında olumlu bir ilişki olduğunu ortaya koymuştur (Kang &Wang, 2011; Edmans, 2011; Ertugrul, 2013; Faleye and Trahan, 2011; Kang & Kim, 2015’ten aktaran Chang & Jo, 2019: 201).

Beşerî sermayenin yaşamsal bir bileşen olarak kabul edildiği değer yaratma teorisine göre pazar rekabeti, işletmeleri çalışan-dostu programlara yatırım yapmaya örneğin inovasyon yoluyla katma değer yaratmaya ve rekabetçi kalmaya zorlar. Bu nedenle, rekabetçi sektörlerdeki işletmelerin çalışan-dostu uygulamaları zayıfsa, rekabet avantajlarını kaybederler. Yine aynı yaklaşıma göre rekabetçi olmayan sektörlerdeki işletmelerde daha az çalışan-dostu uygulamalar olsa da bu, işletmelerin değeri açısından çok büyük bir önem arz etmemektedir çünkü işletme açısından insan kaynakları yoluyla değer yaratma, rekabetçi sektörlerde olduğu kadar kritik görülmemektedir (Chang & Jo, 2019: 204).

Çalışan-dostu felsefesinin çalışan ve işletme açısından önemli olduğunu savunan, değer yaratma görüşünü destekleyen iyi yönetişim teorisi (good governance theory) de bu başlık altında incelenebilir. Karşılıklılık yaklaşımına dayanan bu görüşe göre çalışanlara iyi davranan yöneticiler, çalışanları yüksek çaba göstermeye motive etmekte, bu da çalışan ve işletme performansını olumlu yönde etkilemektedir. Edmans (2011) ve Edmans vd. (2015), çalışmalarında iyi yönetişim (ve karşılıklılık) görüşüyle tutarlı kanıtlar sunmuşlar ve çalışan memnuniyetinin esnek iş gücü piyasasına sahip ülkelerde uzun vadeli geri dönüşlerle uyumlu olduğunu göstermişlerdir (Akerlof, 1982; Edmans, 2011; Edmans vd., 2015’ten aktaran Fauver, vd., 2018: 85).

Vekalet Teorisi (Agency Theory):
Değer yaratma teorisinin aksine, bu yaklaşım bir işletmenin amacının kâr elde etmek olması gerektiğini ve çalışan-dostu programların işletmelerin finansal performansı üzerinde uzun vadeli olumsuz etkileri olduğunu iddia etmektedir. Jensen ve Meckling'in (1976) geliştirdiği vekalet teorisi, yöneticilerin itibar kazanmak gibi özel çıkarlar amacıyla çalışanlara yatırım yapmakla ilgilendiklerini söylemektedir (aktaran Chang & Jo, 2019: 201). Yöneticilerin ve işletme ortaklarının yaklaşım biçimlerinin tutarsızlığından dolayı çalışan davranışının dış motivasyonlardan etkilenebileceğini ve bunun da işletme değerine olumsuz anlamda yansıyabileceğini savunan (Fauver, vd., 2018: 85) vekalet teorisine göre çalışan-dostu politikalar düşük işletme performansına yol açmakta ve işletme zenginliğini azaltmaktadır (Chang & Jo, 2019: 201).

Vekalet teorisi, çalışan-dostu programlara daha az harcama yapılan işletmelerde bunun nedeninin bu tür harcamaların yönetimsel boşluk olarak kabul edilmesine bağlamaktadır. Buna karşılık, birçok çalışma çalışanların, önemli bir rekabet avantajı kaynağı olduğunu öne sürmektedir. Rekabet ayrıca, yetenekli çalışanlar gerektiren yenilikçilik ve kalite talebini de artırmaktadır. Bu nedenle, beşerî sermayeyi kurumsal inovasyonun ayrılmaz bir parçası olarak vurgulayan değer yaratma teorisi, daha rekabetçi endüstrilerdeki işletmelerin çalışan-dostu uygulamalara daha fazla yatırım yapmalarını öngörmektedir çünkü rekabet bu işletmeleri ek değer yaratmaya zorlamaktadır. Buna karşın vekalet teorisi, çalışan-dostu uygulamalara yapılan aşırı yatırımın, sektördeki rekabetin seviyesine bakılmaksızın işletme açısından gereksiz olduğunu öngörmektedir (Coff, 1997; Pfeffer, 1994; Zingales, 2000; Aghion, vd., 2005’ten aktaran Chang & Jo, 2019: 203, 204).

Bu iki rakip teoriye dair çeşitli ampirik bulgular bulunmaktadır. Daha iyi performans gösteren işletmelerin çalışan-dostu politikalara yatırım yapmasını sağlayacak daha fazla kaynağa sahip olmaları olasıdır, bu durumda nedensellik yönü işletme performansından çalışan-dostu uygulamalara doğru olmaktadır. Ayrıca, düşük performans gösteren yöneticilerin, desteklerini kazanmaları için çalışanlara daha cömert davranmaları da olasıdır. Bu nedenle, işletme performansının düşük olması, çalışan-dostu uygulamalara yapılan aşırı yatırımların sonucundan ziyade nedeni olabilir (Chang & Jo, 2019: 201).

Bu tartışmaların dışında, çalışan davranışına odaklanan farklı çalışmalar, psikolojik sermayenin etkin iş performansı elde etmede önemli rol oynadığını ortaya koymaktadır. Bu çalışmalar, çalışan-dostu pozitif bir çalışma ortamının, umutlu ve esnek çalışanların gelişimine yardımcı olduğunu göstermektedir. Bununla beraber, iş memnuniyetini sağlayan çalışanların, işletmenin karşılaşacağı zorlukların ya da başarısızlıkların üstesinden gelmek için işletme hedeflerini de içselleştirmeleri daha olasıdır. İşletmeler, çalışan-dostu politikalar uygulayarak, çalışanların iş memnuniyetini artırabilir, çalışanlarla ilişkilerini güçlendirebilir ve çalışanların yönetime olan güvenini artırabilir (Chen, vd., 2016: 62). Çalışan-dostu uygulamalar ile kurumsal inovasyon performansı ilişkisini inceleyen Chen ve diğerleri (2016: 64) daha iyi çalışan-dostu politikalara sahip olan firmaların çalışan memnuniyetini ve ekip çalışmasını geliştirerek daha fazla patent ürettikleri sonucuna ulaşmışlardır. Benzer şekilde, aynı çalışma, çalışan-dostu kültürün yerleştiği işletmelerin daha fazla yenilikçi başarılar elde ettiğini ortaya koymuştur.

Blazovich ve diğerleri (2014: 4) tarafından yapılan bir çalışmaya göre sağlıklı bir çalışma-yaşam dengesi, iş tatminini, iş performansını ve etik karar vermeyi olumlu bir şekilde etkilemektedir. Bir muhasebe firması olan Deloitte & Touche tarafından yapılan ve iş-yaşam dengesi ile etik davranış arasında bir ilişki olduğunu gösteren bir çalışmaya göre araştırmaya katılanların yüzde 91’i çalışanların iyi bir çalışan-dostu kültürünün yerleşik olduğu bir iş yerinde daha etik davranacaklarına işaret etmiştir.

1991-2012 yılları arasında ABD’de faaliyet gösteren 3.196 firma üzerinde 19.089 firma-yıl gözlemine dayanarak yaptıkları çalışmalarında Chang & Jo (2019: 220), rekabetçi endüstrilerdeki işletmelerin, rekabetçi olmayan endüstrilere göre daha fazla çalışan-dostu girişimlerde bulunduğunu gözlemlemişlerdir. Araştırmacılara göre bu, pazardaki rekabetin, işletmeleri çalışanlarına iyi davranması açısından teşvik ettiği, böylece yüksek performanslı iş gücünün de bir rekabet avantajı kaynağı olarak kabul edildiği anlamına gelmektedir. Fortune’ın “Çalışmak İçin En İyi 100 Şirket” listesini çalışan-dostu indeksine alternatif bir ölçüt olarak kullanan araştırmacıların buradaki örneklemi; ilk yayın yılı olan 1998’den 2012’ye kadar olan 448 işletmenin firma-yıl gözleminden oluşmuştur. İşletmenin rekabet seviyesi ile piyasa reaksiyonları arasında olumlu bir korelasyon olduğunu ortaya koyan bu çalışmadaki bulgular da çalışan-dostu politikalardan işletme performansına kadar olan nedenselliği desteklemektedir (Chang & Jo, 2019: 215, 217, 221).

Fauver ve arkadaşları (2018: 84) ise çalışan-dostu/employee-friendly (ÇD/EF) kültürün işletmeler üzerindeki etkisini araştırdıkları çalışmalarında 2003-2014 dönemi için 43 ülkede faaliyet gösteren 3.446 firmadan oluşan bir örneklem kullanarak, çalışan-dostu kültürün daha fazla olduğu işletmelerin daha bilinir olduklarını ve daha iyi performans sergilediklerini göstermişlerdir. Özellikle, daha fazla çalışan-dostu göstergesine sahip işletmelerin daha yüksek değere sahip olduğunu ortaya koymuşlardır (Fauver, vd., 2018: 104). Aynı araştırmanın sonuçları, bir çalışan-dostu kültürünün, çalışanların daha verimli olmalarını teşvik eden çalışan motivasyonu yoluyla değer artırdığını da göstermektedir. Çalışan-dostu kültürünün işletme değeri üzerindeki etkisinin nedensel olduğunu ortaya koyan araştırmacılar, özellikle, daha fazla çalışan-dostu kültürüne sahip firmaların küresel finansal kriz sırasında daha iyi performans gösterdiğini tespit etmişlerdir. Ayrıca, Avrupa’da ebeveyn izni politikalarını geliştirmeyi (ve böylece çalışan davranışını iyileştirmeyi) amaçlayan ebeveyn izin yasalarının çıkarılmasının, özellikle bu tür yasalardan en çok etkilenen işletmelerin şirket değerini artırdığını göstermişlerdir. Son olarak, bir çalışan-dostu kültürünün daha yüksek verimlilik ve kârlılık yoluyla işletmeye değer kattığını ortaya koymuşlardır. Araştırmanın sonuçları, çalışan-dostu kültürünün yaygın olduğu işletmelerin daha düşük maliyete, daha fazla satış ve patente sahip olduğunu göstermektedir. Bu bulgular, kendilerine iyi davranılan çalışanların aynı şekilde yüksek çaba göstererek çalıştıkları kurumun değerlerini daha çok benimsediklerini ve olumlu davranış sergilediklerini iddia eden değer yaratma teorisini ve iyi yönetişim/karşılıklılık görüşlerini desteklemektedir (Fauver, vd., 2018: 85, 104).

İş-Yaşam Dengesi Kavramı ve Çalışan-Dostu Uygulamalar
Batılı ülkelerin mevcut sosyal gelişmesinde arzu edilen bir konu olarak ortaya çıkan iş-yaşam dengesi uygulamaları (Schilling, 2015: 491) ülkeden ülkeye ve kurumdan kuruma farklılık göstermektedir. İş-yaşam dengesi konusu, iş gücünde hem çocuklu kadınların hem de engelli ya da yaşlı yakınlarına bakmak zorunda olan çalışan sayısının artmasıyla birlikte XX. yüzyılın sonundan itibaren yaygınlık kazanmaya başlamıştır. İş piyasasında yaşanılan demografik değişim kurumlarda sırayla; iş yerinde bakım merkezleri (kreş gibi), yaşlı bakım programları, çalışan destek programları ve esnek çalışma saatleri gibi iş-yaşam dengesi programlarının benimsenmesini ve uygulanmasını artırmıştır (Burke 2006’dan aktaran Wang & Verma, 2012: 407). Günümüzde iş-yaşam dengesi konusunda farkındalığı artan çalışanlar esnek çalışma saatleri, evden çalışma gibi düzenlemeler ya da iş yerinde çocuk veya yaşlı aile üyelerin bakımı vb. uygulamalar sunan çalışan-dostu kurumlarda çalışmayı arzu etmektedir.

Bir kurumu, çalışmak için iyi bir yer kılan birçok unsur vardır. Sağlık planları gibi yan yardımlar önemli olmakla birlikte, bunlar çalışma yaşamında artık sadece başlangıç noktası kabul edilmektedir. XXI. yüzyıl çalışma dünyasında önemi giderek artan iş-yaşam dengesi seçenekleri oldukça geniş bir çeşitliliğe sahiptir (Blazovich, vd., 2014: 2). Kurumdan kuruma değişebilmekle birlikte çocuk bakımı ve yaşlı bakım desteği, psikolojik danışmanlık ve spor merkezleri gibi kişisel gelişim desteklerini de kapsayabilen çalışan-dostu uygulamalar (Wang ve Verma, 2012: 409), bir taraftan da çalışanların kariyer hedefleri ile yaşam tarzı özlemlerini dengelemeyi amaçlamaktadır (Hogarth 2001’den aktaran Nadeem & Hendry, 2003: 32).

İş-yaşam dengesi politikaları farklı ihtiyaçlara göre sınıflandırılsa da genel olarak dört kategoriye ayrılmaktadır: 1) Bakım destekleri (çocuk bakımı, yaşlı bakımı, okul ve tatil programları vb.); 2) Esnek çalışma düzenlemeleri (iş bölümü, esnek çalışma saatleri, sıkıştırılmış iş haftası, evden çalışma vb.); 3) İzin ve mesai dışı saatler (ailevi izin ya da sağlık izni, kişisel izinler ile uzun ve maaşlı izinler vb.); 4) İş-aile stres yönetimi (çalışanlara yardım programları, sağlık destekleri, iş-aile kaynak merkezi, destek grupları, yaşam dengeleme ile ilgili eğitimler vb.). Bazı kurumlar ebeveyn izni, hastalık, acil ya da beklenmedik durumlar, kariyer molaları, esnek ya da yarı zamanlı çalışma, iş bölümü, evden çalışma gibi politikaları kurum içinde ağırlıklı olarak uygularken, bazıları ise bunlara ek olarak, çocuk ve yaşlı bakımı, iş-aile stres yönetimi ve sağlık desteği politikalarına da önem vermektedir. Bu farklılıklar, kurumun büyüklüğü, kadın çalışanların yüzdesi, vasıflı ve vasıfsız çalışanların oranı, kurumun faaliyette bulunduğu sektör ile emek piyasasının genişliği gibi faktörlere bağlıdır (Remery vd., 2003; Haslett vd., 2008; Kanten 2013’ten aktaran Er-Ülker, 2018: 37, 38). Her sektörün normlarının farklı olması sebebiyle çalışan-dostu programlara uyum da bir sektörden diğerine farklılık göstermektedir. Bu alandaki ilk çalışmalar finans ve sigorta sektörlerindeki şirketlerin bu programları benimsemeye diğer sektörlerdekilerden daha yatkın olduklarını ortaya koymuştur. Bazı araştırmacılar ise kadın çalışan oranının yüksek olduğu sektörlerde bu tür programların benimsenmesinin daha muhtemel olduğunu iddia etmektedir (Wang & Verma, 2012: 408).

Günümüzde birçok kurum, çalışan-dostu olma çabalarıyla bilinmektedir. Örneğin ABD’de 1978 yılından bu yana yayımlanan Working Mother (Çalışan Anne) dergisinin her yıl kendi ülkesinde seçtiği “Çalışan Anneler İçin En İyi 100 Şirket”, ‘çalışan anneleri hem iş yerinde hem de evde verimli’ kılmak için gereken her şeyi yapmasını bilen kurumlar olarak nitelendirilmektedir. Bir başka örnek ise çalışanların ‘işlerini ve kişisel yaşamını dengelemek için teşvik edildiklerini’ hissettikleri yerler olarak tanımlanan CNN’in ‘Çalışılacak En İyi 100 Şirketi’dir. İş ve kişisel yaşam arasında denge sağlanmasının, çalışanlar açısından hangi sonuçları beraberinde getirdiğini araştıran birçok çalışma, sağlıklı bir iş-yaşam dengesinin, iş tatminini, iş performansını ve beraberinde verimlilik artışını olumlu bir şekilde etkilediğini ortaya koymaktadır. Örneğin Bloom ve Reenen (2006), “Anglo-Sakson” yönetim pratiklerinin ve yüksek ürün pazarı rekabetinin çalışanların iş-yaşam dengesi pahasına daha yüksek verimlilik üretip üretmediğini araştırmışlardır. ABD, Fransa, Almanya ve İngiltere’deki 732 orta ölçekli üretim şirketi çalışanlarıyla yaptıkları anket sonuçları, geliştirilmiş iş-yaşam dengesi sonuçlarının daha iyi yönetimle ilişkilendirildiğini göstermektedir ve araştırmanın sonucuna göre iş-yaşam dengesini kuran çalışan-dostu kurumlar, aynı zamanda “iyi yönetilen ve verimli kurumlar” olarak nitelendirilmektedir (Blazovich, vd., 2014: 2, 3).

Kanada’da en iyi 100 işverenden biri olan Canada Mortgage and Housing Corporation (CMHC), iş-yaşam dengesi programlarının etkili bir şekilde uygulandığı şirketlerden biri olarak kabul edilmektedir. En iyi çalışanları istihdam etmek ve bünyesinde tutmak için şirket, iş yerinde bir çocuk bakım merkezi ve gerektiğinde çocuk, eş ve yaşlı bakım servislerini kapsayan her yıl 80 saatlik acil bakım hizmeti sunmaktadır. Çalışanlar, aynı zamanda bağımlı bir aile üyesine bakarken beş hafta boyunca maaşlarının yüzde 93’ünü almaktadır. Bu programlar kendi iş ilanları başvurusunda üstün yetenekleri çekmek için şirkete önemli derecede yardımcı olmaktadır. Örneğin, 2008 yılında 49 pozisyon için CMHC’ye 13.281 başvuru yapılmıştır. Şirketin iş-yaşam dengesi programları aynı zamanda yüksek yetenekli çalışanlarının istihdamının devamında şirkete yardım etmektedir ve şirkette gönüllü çalışan iş gücü devir hızı sadece yüzde 7 civarındadır (Wang & Verma, 2012: 410).

Google 2015 yılında, çalışanlarına destekleyici ve tatmin edici bir iş yeri sağlama konusundaki istikrarlı tutumundan dolayı Fortune Magazine ve Great Place to Work® Institute tarafından 6.kez (2007’den beri) dünyanın çalışacak en iyi şirketi seçilmiştir. Google’ın çalışan-dostu iş yeri uygulamaları, yenilikçi ve başarılı projelerin tasarlanması açısından örnek kabul edilmektedir (Chen, vd., 2016: 61). Google’ın dışında, teknoloji sektöründe faaliyet gösteren Yahoo, Netflix, Microsoft gibi şirketler de çalışanlarına dolgun ücretli izinler, kurum içi spor salonu ve eğlence olanakları gibi örnek çalışan-dostu uygulamalar sunmaktadır (Fauver, vd., 2018: 84). İspanyolca konuşulan beş ülkeden (Şili, El Salvador, İspanya, Meksika ve Peru), 13 şirketi inceledikleri çalışmalarında Heras ve diğerleri (2015: 2369, 2371), bu ülkelerin iş-aile konusundaki devlet politikalarının birbirinden farklı olduğunu gözlemlemiştir. Örneğin bir erkek çalışanın, çocuğunun doğumundan sonra yasal olarak izinli sayıldığı gün sayısı İspanya’da dört hafta, Şili’de dört gün iken, El Salvador’da ise böyle bir izin yoktur. Aynı çalışmaya göre çalışan-dostu ortamlarda çalışanlar, çalışan-dostu bir ortamdan doğrudan faydalanamayacak olsalar bile, kurumdan memnuniyet duydukları ve işten ayrılma konusunda daha az istekli oldukları yönünde yanıt vermişlerdir.

Sonuç
Günümüz çalışma yaşamında isteklerini/gereksinimlerini bilen, teknolojinin de etkisiyle çevresindeki ve dünyadaki yenilikleri, gelişmeleri takip eden, farkındalığı yüksek çalışanların sayısı artmaktadır. Kalite ve yeniliğin kaçınılmaz olduğu rekabet ortamda faaliyet gösteren beşerî sermayesi yoğun işletmelerde ise ihtiyaç duyulan becerilere, yüksek motivasyona sahip ve sürekli gelişen bir iş gücüne talep artmaktadır. Bu dinamiklerin etkisiyle çalışan-dostu ortamlar ve politikalar; gereksinim duyulan çalışanların istihdam edilmesi, elde tutulması, motivasyonlarının ve verimliliklerinin artırılması yoluyla kurumlarda değer yaratmanın kilit kaynağı olarak kabul edilmektedir. Çeşitli araştırma bulgularıyla gösterildiği gibi beşerî sermayesinin gelişimine önem veren kurumlarda öne çıkan çalışan-dostu kültür ve çeşitli iş-yaşam dengesi politikaları iş gücü devir hızını azaltmakta, kurumsal itibarı artırmakta ve bunlar da yüksek finansal performansla sonuçlanmaktadır.

Bu çalışma kapsamında incelenen araştırmalarda çalışan-dostu kültürü ve iş-yaşam dengesi uygulamaları ile kurumsal performans arasındaki ilişkiyi ele alan birçok çalışmanın bulunduğu gözlemlenmiştir. Kurumların misyonuna, vizyonuna ve amaçlarına uygun çalışan-dostu uygulamaların kurum değeriyle pozitif ilişkili olduğunu ve kurum performansını olumlu yönde etkilediğini ortaya koyan araştırmaların yanında kurumların güvenilirliğini; yöneticiler ile çalışanlar arasındaki iletişim, kâr paylaşımı, kurum içi terfi, çalışan güvenliği ile eğitim ve gelişim yatırımlarıyla ölçen ve işletme performansının çalışan-dostu uygulamalara benzer şekilde işletme güveninden olumlu etkilendiğini gösteren çalışmalar da bulunmaktadır (Jiao, 2010; Faleye & Trahan, 2011; Goergen, vd., 2013’ten aktaran Chang & Jo, 2019: 204). Alanla ilgili yapılan bu tür araştırmaların artırılmasının hem çalışan odaklı bir kültürün geliştirilmesine hem de iş-yaşam dengesi politikalarındaki çeşitliliğin artırılmasına katkı sağlayacağı düşünülmektedir.

Kaynaklar
• Aktan, Can. (2019). İyi Yönetişim Kavramı. http://www.canaktan.org Erişim Tarihi: 15.04.2019.
• Baughman, Reagan, vd., (2003), Productivity and Wage Effects of “Family-Friendly” Fringe Benefits, International Journal of Manpower, Vol. 24 No. 3, 2003. pp. 247-259 DOI 10.1108/01437720310479723.
• Blazovich, L. Janell, vd., (2014), Employee-Friendly Companies And Worklife Balance: Is There An Impact On Financial Performance And Risk Level?, Journal of Organizational Culture, Communications and Conflict, Volume 18, Number 2.
• Chang, Saeyoung, Jo, Hoje. (2019). Employee-Friendly Practices, Product Market Competition and Firm Value. Journal of Business Finance & Accounting. 2019, 46: 200–224. DOI: 10.1111/jbfa.12353
• Chen, Jie., vd. (2016). Are Employee-Friendly Workplaces Conducive to Innovation?. Journal of Corporate Finance 40 (2016) 61–79.
• Er-Ülker, Funda. (2018). Aile Dostu Politikaların İşgörenlerin Kariyer Tatminleri ve Yaşam Doyumlarına Olan Etkisi. Doktora Tezi. Tekirdağ Namık Kemal Üniversitesi Tarım Ekonomisi Anabilim Dalı.
• Fauver, Larry., vd. (2018). Does it Pay to Treat Employees Well? International Evidence on The Value of Employee-Friendly Culture. Journal of Corporate Finance 50 (2018) 84–108.
• Heras, Mireia Las., vd. (2015). Sequential Mediation Among Family Friendly Culture and Outcomes. Journal of Business Research 68 (2015) 2366-2373.
• Hilbrecht, Margo, vd., (2008), ‘I’m Home For the Kids’: Contradictory Implications for Work–Life Balance of Teleworking Mothers. Gender, Work and Organization, Vol. 15 No. 5 September 2008.
• James, Al, (2014), Work-Life ‘Balance’, Recession and the Gendered Limits to Learning and Innovation (Or, Why It Pays Employers To Care). Gender, Work and Organization,.Vol. 21 No. 3 May 2014, doi:10.1111/gwao.12037.
• Kablay, S. ve Elma, Y. (2018). İş-Aile Yaşamı Dengesini Sağlamaya Yönelik Türkiye Uygulamaları. Politik Ekonomik Kuram Sosyal Bilimler Dergisi. Cilt 2. Sayfa: 77-94
• Lauzun, Heather, vd., (2010), Seeking Work-Life Balance: Employees’ Requests, Supervisors’ Responses, and Organizational Barriers, The Psychologist-Manager Journal, 13: 184–205.
• Nadeem, Sadia, Chris, Hendry, (2003), Power Dynamics in The Long-Term Development of Employee-Friendly Flexible Working, Women in Management Review, Vol. 18 Iss 1/2 pp. 32 – 49
• Schilling, Elisabeth, (2015), “Success Is Satisfaction with What You Have?” Biographical Work–Life Balance of Older Female Employees in Public Administration, Gender, Work and Organization,
• Smithson, Janet, Stokoe, Elizabeth, (2005), Discourses of Work–Life Balance: Negotiating ‘Genderblind’ Terms in Organizations, Gender, Work and Organization, Vol. 12 No. 2 March 2005.
• Wang, Jing, Verma Anil. (2012). Explaining Organizational Responsiveness To Work-Life Balance Issues: The Role Of Business Strategy And High-Performance Work Systems. Human Resource Management, May–June 2012, Vol. 51, No. 3. pp. 407– 432.
www.tuik.gov.tr, Erişim tarihi: 10 Nisan 2019.