İçindekiler
Dergi Arşivi

İşyaşamı Kalitesi ve Verimlilik İlişkisi – II

Makalenin birinci bölümünde iş yaşamı kalitesi kavramı ve ilgili kavramlar açıklandıktan sonra iş yaşamı kalitesinin örgütsel etkileri açıklanmaya başlanmıştır. Bu bölümde, önceki bölümden devamla, iş yaşamı kalitesinin çalışan performansına ve örgütsel diğer faktörlere etkisi incelenerek sonuçlandırılacaktır.

Dr. Sinan BORLUK / Sanayi ve Teknoloji Uzmanı (Verimlilik Genel Müdürlüğü)

 

Çalışan performansının sağlanması açısından örgütsel boyutlarda yapılabilecek düzenlemelerin bir kısmına yönelik yapılan bir çalışma, iş tatmini, örgütsel bağlılık ve çalışan performansı arasında anlamlı istatistiki sonuçlara ulaşmıştır.

Yukarıda bahsi geçen çalışmaya göre iş tatmini için öne çıkan koşullar şu şekildedir:
1. İş yeri fiziki koşullarının etkin ve verimli çalışma için yeterli olması,
2. İzin alma konusunda yaşanan güçlük,
3. Mevcut çalışma saatlerinden memnuniyet,
4. İş kazası, meslek hastalığı veya herhangi bir sağlık problemiyle karşılaşan çalışana kurumun sağladığı destek ve yardım,
5. İşletmede adaletli bir terfi sisteminin olması,
6. Kurumdaki işlerin belli bir düzen ve sistematik içinde yürütülmesi,
7. Bağlı olduğu yöneticinin çalışana adil davranması,
8. Çalışanın aldığı ücret ile ihtiyaçlarını karşılayabilmesi,
9. Yöneticinin katılımcılığı ve bilgi paylaşımını teşvik etmesi,
10. Ücret ödül sisteminin çalışanların yaratıcı fikir geliştirmelerini destekleyecek tarzda yapılandırılması,
11. Çalışanların gerekli bilgiye ihtiyaç duyduğu anda ulaşabilmelerini sağlayacak bilgi akış ve haberleşme sisteminin mevcudiyeti,
12. Misyon ve vizyonun çalışanlar tarafından benimsenmesi,
13. Çalışanların katılımını sağlamak amacıyla hiyerarşik kademe sayısının azaltılması.

Türkiye’de emniyet mensupları ile yapılan başka bir iş tatmini çalışması, iş ortamında iş tatminini sağlayan başka faktörlerin de varlığını ortaya koymuştur . Bu çalışmada uygulanan yönteme göre yüksek oranda iş ortamında iş tatminini etkileyen diğer faktörler, ödüllendirme ve kariyer planlama, takım çalışması, personel planlama ve iş analizi olarak ortaya çıkmıştır. Bu faktörler iş tatminine yönelik yapılan hemen her çalışmanın genel sonuçlarıyla uyumluluk göstermektedir. Ayrıca, emniyet mensuplarına özel olarak “bireysel ilgi ve entelektüel teşvik” faktörü temelinde cinsiyetin de iş tatmininde belirleyici bir rol oynadığı sonucu ortaya çıkmıştır. Şöyle ki emniyet mensupları arasında erkeklerin yaptıkları işten duydukları tatmin düzeyi kadınların tatmin düzeyinden belirgin olarak farklı çıkmıştır. Yine emniyet mensupları üzerinde yapılan çalışmaya göre, yaş faktörünün de önemli bir rol oynadığı gözlemlenmiştir. Bu çalışmada, çalışma süresi, doğum yeri ve rütbe ile iş tatmini arasında anlamlı bir ilişki olmadığı tespit edilmiştir. Bu sonuç pek çok açıdan önemlidir. Yapılan mesleğe göre, iş tatmini üzerinde belirleyici rol oynaması beklenen bu etkenlerin, örneğin emniyet mensupları için anlamlı bir şekilde belirleyici rol oynamaması, iş tatmini ve beklentiler ikileminde, çalışanın algısının “var olanı kabul etmek” yönünde olduğunu tespit etmek yanlış olmayacaktır. Her ne kadar doğum yeri ve dolayısıyla kültürel altyapıların farklılığı araştırmada anlamlı bir fark olması beklentisiyle analize dâhil edilmiş olsa da, bu analiz, mikro alt kültürlerden çok makro kültürlerin iş tatmininde belirleyici olduğunu göstermektedir. Bir diğer anlatımla, aynı çalışma, Türk emniyet mensuplarıyla Avrupa Birliği (AB) üyesi bir ülkenin emniyet mensupları arasında karşılaştırmaya olanak verseydi, beklentiler ve standartlar arasındaki farklar iş tatmini düzeylerine yansıtılmış olacaktı. Bahsi geçen bu çalışmada en önemli bulgulardan birisi de, eğitim durumu ve iş tatmini arasındaki anlamlı ilişkidir. Ortaya çıkan farklılık özellikle yüksekokul mezunlarıyla diğerleri arasında görülmektedir. Bu noktada da eğitimin, bireylerin algısı üzerinde oynadığı rolün önemi ortaya konulmalıdır. Çalışmaya göre yüksekokul mezunlarının iş tatmin düzeylerinin en yüksek olduğu sonucundan hareketle, eğitim düzeyinin, çalışan bireyin beklentilerini gerçekçi bir seviyede tutması ve karşılaştığı sorunların çözümünde ve örgütle ilişkilerinde eğitimin bir avantaj sağladığı sonucu ortaya çıkmaktadır. Örgütlerin etkin şekilde işlev gösterebilmesi için öncelikle örgütün çalışandan beklentilerinin ortaya koyulması gereklidir. Sonraki süreçlerde iş analizi ve iş tanımlarının yapılarak performans değerlendirmelerinin bu temelde yapılması gerekir. Tüm bu süreçlerin çalışan birey tarafından anlaşılarak içselleştirilmesi ile eğitim arasındaki kuvvetli ilişki iş tatmini alanında yapılacak analizler için belirleyici olmalıdır.

Örgütsel düzeyde çalışanın iş tatminine yönelik önemli kısıtlar bulunmaktadır. Bu kısıtların başında, özellikle Türkiye gibi gelişmekte olan ülkelerde, iş dünyasında varlık mücadelesi veren işletmeler için kaynak kısıtı gelmektedir. Yeterli kaynaklara sahip olmayan işletmeler, çalışanlarına yönelik, onların algılarını olumlu etkileyecek gerekli yatırımları yapmaktan geri kalmaktadırlar. Bu noktada özellikle örgüt içinde yönetsel anlamda liderlik ön plana çıkmaktadır. Yoğun rekabetçi bir iş ortamı, sürekli değişen teknolojiye ayak uydurma gereksinimi işletmelerin esnek, dinamik, yalın ve katılımcı bir yönetim anlayışını benimsemelerini zorunlu hale getirmiştir.

İyi bir liderlik uygulaması, Toplam Kalite Yönetiminin öncüsü W.E. Deming’in belirttiği gibi, insanların ve makinelerin performansını artırırken, kalite ve verimliliği yükseltmek ve insanların emeklerinden gurur duymalarını sağlamalıdır . Çalışan açısından da iyi bir liderin varlığı, iş yaşamı kalitesi algısını temelden etkilemektedir. Örgütsel yapı içinde karar veren otoriteye yönelik çalışan algısı, aynı zamanda çalışanın iş ortamına yönelik algısıdır.

Liderler aynı zamanda çalışan performansını ve verimliliği doğrudan etkilemektedirler. Verimliliği artırmak için çalışanlara liderlik etmek çağdaş iş yaşamında zorunluluk haline gelmiştir. Liderlerin verimliliği artıran uygulamaları şu şekilde özetlenebilir :
1. Yol göstermek ve yönlendirmek
2. Motive etmek
3. Performansı yönetmek
4. Organizasyon kültürünü yaratmak ve geliştirmek
5. Değişen çevreye göre değişmek ve değiştirmek (değişen şartlara uyum sağlamak)
6. Ekip çalışmasını yaygınlaştırmak
7. Çalışanların iş ve kişisel yaşamlarını dengede tutmak

Liderlik kaynak kısıtı altındaki işletmeler açısından özellikle önemlidir. Çalışan performansının, çalışanın yaşam kalitesi algısının iyileştirilmesi yoluyla yükseltilmesi ve çalışanların iş tatminleri için gerekli koşulların sağlanması konusunda liderliğin kilit bir rolü olduğu ve bu alanda yapılacak analizlerin dışında bırakılmaması gerektiği açıktır.

Verimlilik ve İş Yaşamı Kalitesi ile İlişkisi
Verimlilik kavramı basitçe üretimde kullanılan faktörlerin üretkenliği olarak tanımlanabilir. Daha yaygın tanımıyla verimlilik birim girdi başına çıktıdır. Bu girdi, üretimde kullanılan herhangi bir faktör olabilir. Ham madde, enerji, işgücü, sermaye ve hizmetler(KLEMS) üzerinden verimlilik ölçümleri yapılır. Bu faktörlerin toplulaştırılmış olarak ele alınması yoluyla toplam faktör verimliliği hesaplanır. Faktörlerin tek tek verimlilikleri kısmi verimlilik olarak adlandırılır.

Verimlilik tek başına bir anlam ifade etmemektedir. Verimlilikle birlikte kullanılan bir diğer önemli kavram etkinliktir. Etkinlik, makro düzeyde ya da mikro düzeyde basitçe veri girdiyle en yüksek çıktı seviyesine ulaşılması ya da veri çıktı düzeyine en az girdiyle ulaşılması durumudur. Tam etkinlik durumu hipotetif bir durum olduğundan, gerçek hayatta etkinlik ancak göreli olarak ölçülebilmektedir. Bir diğer ifadeyle, benzer girdi düzeylerinde olan firmalar arasında çıktıların karşılaştırılması ya da benzer çıktı düzeylerinde olan firmalar arasında girdilerin karşılaştırılması yoluyla etkinlik ölçümü yapılmaktadır.

Etkinlik, bu açıdan verimlilik ile doğrusal bir ilişki içindedir. Etkinlik artışları ancak ve ancak verimlilik artışları ile sağlanmaktadır. Etkinliğin artırılması ayrıca, firmanın göreli durumunu da iyileştirdiğinden firmaların rekabet gücünü artırmaktadır.

İş gücü verimliliği, kısmi verimlilik analizlerinde en önde gelen verimlilik alanıdır. İşgücü verimliliğini etkileyen faktörler ve verimlilik artırma yöntemleri firmalar açısından hayati önem arz etmektedir. Her çalışanın ve çalışılan her saatin firmaya maliyeti olduğundan hareketle, çalışılan saat başına üretim düzeyinin ve bu üretim düzeyinin artırılmasının firmanın kârlılığını belirlediği tespit edilmelidir.

Verimlilik sadece mikro düzeyde değil makro düzeyde de önemlidir. Kalıcı büyümenin bilinen tek yolu ve sürdürülebilir kalkınmanın da bilinen en önemli kaynağı ekonomideki verimlilik artışlarıdır. Ülkelerin zenginleşmesi ve firmalarının küresel piyasada rekabetçi olması açısından verimlilik artışı en önemli hedeflerdendir. Özellikle toplumsal gelişmeye yardımcı olmak ve ekonomik gelişmeyi sürekli kılmak için az gelişmiş ülkelerin en güçlü silahı verimlilik artışıdır.

Toplumsal ve ekonomik gelişme, insanlara daha iyi bir gelecek sağlanması demektir. Ekonomik gelişmenin bir itici gücü olarak verimlilik artışının nihai hedefi, insanların yaşam kalitesini artırmaktır.

Verimlilik artışı yoluyla toplumların ve ekonomilerin sahip olduğu kaynaklardan elde ettikleri katma değer artmaktadır. Geçmişte güçlü ülkeler, sömürü yoluyla yaratılan bu katma değerlere el koymaktaydı. Ancak çağdaş dünyada bu durum artık geçerli değildir. Bu yüzden toplumların ve ekonomilerin ayakta kalmalarının ve zenginleşmelerinin yolu daha yenilikçi ve daha verimli olmaktır. Verimlilik yoluyla toplumsal kazanımlar elde edilebilmektedir. Verimlilik artışı sonucu ortaya çıkan fazla kaynaklar, doğru bir bölüşüm politikası sürecinden sonra, yoksulluğun azaltılması için kullanılabilmektedir. Oluşan fazla kaynaklarla yapılacak yeşil saha yatırımları yoluyla istihdam teşvik edilebilir ve işsizlikle önemli ölçüde mücadele edilebilir. Verimlilik artışı ve etkili ekonomik ve toplumsal gelişme yoluyla sosyal barış, insan hakları ve demokrasi alanlarında ilerleme kaydedilebilir.

İşletmelerin rekabet gücünü ve verimliliği dikkate almayan bazı normların ve çalışma standartlarının empoze edilmesi, ters bir etki yaratarak işletmelerin rekabet gücünü azaltmakta ve aşırı maliyetlere neden olmaktadır. Bu durum sonucunda, çalışma koşulları bozulmakta, rekabet gücünü kaybeden firmalar kapanmakta ve sonuç olarak işsizlik sorunu baş göstermektedir. Bu durum özellikle az gelişmiş ve gelişmekte olan ülkelerde görülen bir sıkıntıdır. Çalışma standartlarının verimlilik artışına yönelik tedbirlerle bir arada bir bütün olarak geliştirilmesi, sonucunda sağlam bir mali taban yaratacak bir süreci tetikleyecektir.

Verimlilik artışındaki en önemli etken, beşeri sermayedir. Solow’un içsel büyüme teorisinde “gökten düşen elma” olarak ifade bulan, tanımlanamayan bu değişken beşeri sermaye artışıdır. Beşeri sermaye artışı, insan kaynağının niteliğindeki artış olarak tanımlanabilir. Bu artışın ana bileşeni eğitimdir. Eğitim yoluyla beşeri sermayenin verimliliğinin artırılması, ekonomide işgücü ve işgücünün daha etkin kullandığı sermaye kaynaklı verimlilik artışlarına ve dolayısıyla büyümeye neden olacaktır.

Beşeri sermaye artışının iş yaşamı kalitesi ile de doğrudan ilişkisi vardır. Sonuçta beşeri sermaye artışının, insan gücünün verimliliğinin artışı olarak tanımlanması, bahsi geçen bu insan gücünün daha verimli çalışabileceği ortamın sağlanmasının önemini ortaya koymaktadır. Bir diğer anlatımla, veri eğitim düzeyinde, beşeri sermaye artışı, çalışanın daha verimli olabileceği çalışma ortamının sağlanmasından geçmektedir. Bu da iş yaşamı kalitesi artışıyla mümkündür.

Beşeri sermaye gelişiminin kabul gören geniş tanımıyla, iş gücünün işe alımı, doğru işe doğru insanın verilmesi, çalışanın işe bağlılığının sağlanması, temel ve hizmet içi eğitimde daha ileri seviyelere ulaşılması olarak ele alınması , beşeri sermaye gelişiminin aynı zamanda iş yaşamı kalitesi artışı olduğu sonucuna ulaştırmaktadır. İş yaşamı kalitesindeki artışların makro düzeyde yeni kaynakların yaratılmasında katkıda bulunacağı yukarıdaki tanımlardan ortaya çıkmaktadır.

Verimliliğin makro düzeyde olduğu kadar mikro düzeydeki artışı da önemli bir hedeftir. Makro düzeydeki artışların, sonuç olarak mikro düzeydeki artışların toplamı olduğu gerçeğinden hareketle, firma düzeyinde verimlilik artışları öncelikli amaç olarak tanımlanmalıdır. Makro düzeyde var olan temel şartlar mikro düzeyde de mevcuttur, bir diğer anlatımla, mikro düzeyde de verimlilik artışları için önemli etkenlerden biri beşeri sermaye artışı dolayısıyla çalışanın yaşam kalitesi artışıdır.

İşletme düzeyinde çağdaş küresel rekabet koşulları, işletmelerin yeni performans anlayışına sahip olmaya mecbur bırakmaktadır. Bu anlayışa göre pazarlama ve verimlilik kavramları kadar, yeni rekabet anlayışı ve geleceğin örgütü olma hedefleri de artık firmalar açısından önemlidir. İşletmenin rekabet yeteneğinin artırılması ve geleceğe uyumlu hale gelebilmesi için, uygun ürün ve teknolojinin seçilmesi, örgüt yapısının buna uygun bir biçimde belirlenmesi ve insan gücünün amaca yönelik seçmek, yetiştirmek ve değerlendirmesi gereklidir . İşletmelerde insan gücünün belli bir hedefe göre seçilmesi ve yetiştirilmesi sonucunda işletmelerin arzu ettiği verimlilik seviyelerine ulaşılması mümkün olacaktır.

Yeni rekabet ve geleceğin örgütü olmayı hedefleyen firmalarda yönetim anlayışı ve yönetimin performans algısı değişik boyutlar göstermektedir. İşletmelerin performanslarını artırma yönünde öncelikli konular 1984 NASA Verimlilik ve Kalite Sempozyumunda şu şekilde sıralanmıştır:

1. Rekabet savaşı,
2. Kalite ve verimlilik konusunda yönetimin katkısını sağlama,
3. Hedef ve sorumlulukları kaynaştırma,
4. Yenilikçiliği ve risk almayı özendirme,
5. Katılımcı yönetimi geliştirme,
6. Bireysel yetenekleri açığa çıkarma ve bürokrasiyi kontrol altına alma,
7. Yeni teknolojiyi destekleme modernleşme,
8. İnsan sermayesini, beşeri sermayeyi, ençoklama, eğitim ve öğretimi geliştirici stratejiler hazırlama,
9. Kalite ve verimlilik uygulamalarını artırma.

Kısa ve uzun dönemde örgütsel performansın başarısı ve örgütün yaşamına devam edebilmesi için örgütün izlemesi gereken bir yol haritası vardır. Örgütler, doğru işi, doğru biçimde, doğru miktar ve türdeki kaynaklarla gerçekleştirebilmelidir. Örgütsel sistemin kalite ve miktar olarak çıktı düzeyi ile bu ürün ve hizmetleri üretmek için oluşan maliyetler arasındaki ilişki rekabet açısından örgüt için olumlu olmalıdır. Örgütsel ve yönetsel süreçler çalışma yaşamında kaliteyi ve yenilikçi ortamı yeterli bir düzeye ulaştırmak için destekleyici ve yapıcı olmalıdır.

Eğer bir örgütsel sistem etkin, verimli ve kalite odaklı ise büyük olasılıkla bunun sonucu verimlilik olacaktır. Çalışma yaşamının kalitesinin artırılması ve yenilikçiliğin özendirilmesi sonucu kârlılık artacak ve örgütsel başarı sağlanacaktır.

Örgütsel performansın yani verimliliğin en önemli öğesi insan öğesidir. Ne kadar ileri teknoloji ve ne kadar mekanik süreçler uygulanırsa uygulansın, insan öğesi sürecin sonucu üzerinde belirleyicidir. Çağdaş yönetim yaklaşımlarında, insanlar bireysel amaçlar için değil yönetim ve çalışanların ortak amaçları için yönlendirilmektedir. Japon çalışma felsefesinin ürünü olarak gelişen bu yaklaşım, işletmelerin verimlilik düzeylerinin artırılması için iş görenin sürece katılımının en üst düzeye getirilerek çalışanlar arasında işbirliği sağlanmasını şart koşmaktadır. Bir başka Amerikan kaynaklı yaklaşım “insanların beyinlerini işe getirmelerine olanak sağlarsanız onlar da onu kullanırlar” ifadesinde ortaya çıkmaktadır . Buradan çıkarılacak sonuç, çalışan performansı açısından, çalışanın iş yaşamı kalitesinin artırılması, süreçler içinde kendini değerli ve gerekli görmesi, iş yaşamını, sosyal yaşamının bir parçası gibi rahat ve aktif yaşaması çalışan verimliliğini dolayısıyla işletme verimliliğini artıracaktır.

Kaynaklar

1 Pekdemir, Özçelik ve diğerleri, a.g.e. s.25-33

2 Semra Tetik ve diğerleri, “Örgütlerde İş Tatminini Etkileyen Etmenler ve Emniyet Mensupları ile Yapılan Alan Çalışması”, Verimlilik Dergisi (2008/1), MPM Yayınları, Ankara, 2008 s. 79-103

3 W. Edwards Geming, Krizden Çıkış, KalDer Yayınları, İstanbul 1998’den aktaran, Mustafa S. Karaman, “İşletmelerde Liderliğin Verimlilik Üzerindeki Etkileri ve …”, Verimlilik Dergisi (2004/3), MPM Yayınları, Ankara 2004, s.9-32 

4 Mustafa Karaman, a.g.e. s.13

5 Joseph Prokopenko, Verimliliği Teşvik Kuruluşları: Evrim ve Deneyim, MPM Yayınları no:675, Ankara 2004 s.9

6 J. Prokopenko, a.g.e. s. 9-13

7 J. Prokopenko, a.g.e. s.13

8 John T. Dunlop, Vasili P. Diatchenko, Labor Productivity, McGraw Hill, New York, 1964, s.322-325

9 Zühal Akal, İşletmelerde Performans Ölçüm ve Denetimi, MPM Yayın No: 473, Ankara 2000, s. 7

10 Scott D. Sink ve Thomas C. Tuttle, Planning and Measurement in Your Organization Of The Future, Ind. Engineering and Management Press, Georgia, 1989’dan aktaran Akal, a.g.e. s.7

11 Akal, a.g.e. s.16

12 Akal, A.g.e. s.11-12