İçindekiler
Dergi Arşivi

Motivasyon: İş Gücü Verimliliğinin Temel Dinamiklerinden Biri

Lütfiye DAĞLIOĞLU/VHKİ (Verimlilik Genel Müdürlüğü)

 

Çalışma pre-endüstriyel (endüstri öncesi) toplumlarda, büyük ölçüde atadan kalma doğal yaşam ritmine bağlı, geçim için yapılan sezgisel bir davranış biçimidir. Endüstri sonrası toplumlarda ise çalışma kutsallaştırılmış ve bireyin toplumsal bütünlüğünü sağlayıcı bir unsur olarak görülmeye başlanmış, kişiye kendini gerçekleştirme imkânı sunmuş ve kimlik kazandırmıştır (Gökalp, 2015). 18. yüzyılın ikinci yarısında bilimsel ve teknolojik gelişmelerin ortaya çıkardığı üretim anlayışı, toplumsal yapı ve kurumların değişimini de beraberinde getirmiştir. Sanayi Devrimi, küçük zanaat üretiminin yerine fabrika üretiminin geçmesini sağlamış, makineler çoğalmış, teknikler hızla değişmiş, üretim içinde sermayenin değerinin artmasına yol açmıştır. Teknik gelişmeler, çalışma şartlarını da etkilemiştir. Tarımsal nüfus köylerden kentlere göç ederek, sanayi sektörü için iş gücü kaynağını oluşturmuştur (Oral ve Şişman, 2016).

1900’lerde gelişen sanayi ve üretim sektörü ve çalışana bakış açısıyla ilgili çeşitli düşünce akımları ortaya çıkmıştır. Taylor, üretimde verimlilik artırılabilirse bundan işçinin de işverenin de kazançlı çıkacağını söylemiştir. Çalışana verilen ücretin onun motivasyonunu, dolayısıyla performansını artıracağını, işin en iyi şekilde ve hızlı yapılabilmesi için çalışanın özendirilmesi gerektiğini belirtmiştir. Sanayi üretiminde kullanılacak bütün teçhizatın yerinin belli olmasının yani bir standardının olmasının çalışanın motivasyonunu artıracağını iddia etmiştir. Taylor’ın yönetiminin uygulayıcısı ise Henry Ford olmuştur. Ford, ileri düzeyde iş bölümü ve standartlaşma ile verimlilikte önemli artışlar sağlamıştır. Kitle üretim biçimi de denilen Fordist üretim biçiminde çalışanlar birbirlerinin yerine kolayca ikame edilebilir, karar mekanizmasının dışında ve mekanik bir varlık olarak değerlendirilir. Kitle üretimi biçimi, teknolojinin ve toplumsal değişimin de etkisiyle daha küçük ve esnek kurumların gelişmesini ve avantajlı hale gelmesini sağlamıştır. Bu yaklaşım çalışanı mekanikleştirmekte ve sadece ücretle motive etmeye çalışmaktadır. Fordizmin kitle üretimi anlayışı, bireyin konumunu geri plana iten bir bakış açısına sahiptir (Gökalp, 2015).

1970’lerin sonlarından itibaren yalın üretim anlayışı hâkim olmaya başlamıştır. Enformasyon toplumunda, küresel rekabet ortamında firmalar rekabet halindedir ve kaliteyi ucuza üretmek zorundadır. Üretimin her aşamasında ise mutlaka bulunması gereken, çalışanın bizzat kendisidir. Çünkü işin örgütlenmesi sürecinde, ürünü üreten kişi en iyi bilgi sahibi olandır ve karar sürecine dâhil edilmesi gerekir. Bu dönemden sonra çalışana bakış açısı değişmiş, çatışma yerine iş birliği, makine temposunda çalışma yerine bağımsız ve esnek çalışma anlayışı tercih edilmeye başlanmıştır. Grup kültürü, işyerine bağlılık, ömür boyu istihdam, eğitim, ücret sistemi, süreçte yer alan iş gücü, sürekli iyileştirme, statü engellerinin azaltılması gibi kavramlar önem kazanmıştır (Gökalp, 2015).

Post endüstriyel çağda ise bilginin önemi artmış, yeni teknolojiler gelişmiş, yeni teknolojilerin gelişmesi yer ve zaman kavramının değiştirmesini sağlamasıyla daha önceleri görülen standartlaşmadan uzaklaşılmıştır. Örgütlerdeki hiyerarşik yapılar hızla çözülmüştür. Bu değişim, çalışana verilen değer ve bakış açısını da değiştirmiştir (Gökalp, 2015). İnsan, örgüt için hem önemli bir gereksinim hem de örgütün amaçlarına ulaşmada gerek duyulan, diğer girdileri üretim sürecinde kullanan ve anlamlandıran bir üretim faktörü olarak görülmeye başlanmıştır.

Sanayi-ötesi çağın gerektirdiği örgütsel kültür, çalışma koşullarını ve beklentileri dönüştürmüş; sanayi çağı uygulamalarının, çağdaş iş gücü gereksinmelerini karşılayamadığını ortaya çıkarmıştır.

Bu anlamda, çağdaş insan kaynakları yönetimi yaklaşımları, örgütsel başarı için insan unsurunu, örgütsel işleyişin merkezine koymakta ve beşeri unsurlar ile fiziksel unsurların birleşimi ve etkileşiminin önemine vurgu yapmaktadır (Öğüt, vd., 2004). Elton Mayo ve arkadaşlarının, yönetimde insan ilişkileri anlayışını esas alarak yapmış oldukları Howthorne araştırmalarında varılan ve aynı zamanda yeni bir düşünce ve fikir akımının doğuşuna da neden olan en önemli sonuç; işyerindeki ücret, aydınlanma, sıcaklık, gürültü vb. maddesel ve fiziksel çalışma koşulları değil, moral ortamı, motivasyon faktörleri, kişilerarası iyi ilişkiler ve duygusal anlaşmaların, örgütsel etkinlik ve verimliliği etkileyen temel faktörler olduğudur (Arslan, 2012). Bu bağlamda, insan davranışlarını yönlendiren motivasyon kavramına da örgütün başarısı ve verimlilik açısından önem verilmesi bir gereklilik olarak ortaya çıkmıştır (Örücü ve Kanbur, 2008). Çünkü, motivasyon ya da güdülenme kavramı, çalışanları örgütsel stratejilere doğru yönelten ve stratejilerin başarılabilmesi için dinamik bir döngüsel süreç yaratan itici güçtür (Öğüt, vd., 2004).

Motivasyon (Güdülenme) Kavramı
Motivasyon, bir işi yapmak için kişinin içinde duyduğu istek veya bir hedefe yönelen sürekli çabanın derecesi olarak tanımlanabilir (Bal, vd; 2011). Yönetim literatüründe interdisipliner ve karmaşık konular arasında sayılan (Öğüt, vd., 2004). motivasyon (güdüleme), kişinin eyleminin yönünü, gücünü ve öncelik sırasını belirleyen iç veya dış bir uyarıcının (dürtü) etkisiyle harekete geçmesi ile ilgilidir (Şahin, 2004). Bireyi harekete geçirip davranışa sevk eden bu dürtü iç kaynaklı ya da dış kaynaklı olabilir. İnsanın içinden gelen ve kendi kendini besleyen etki içsel güdülenmedir. İçsel güdülenmede birey kendisi istediği için çaba sarf etmekte ve ödülü kendi kendisine vermektedir. Yapılan işten alınan zevk ve tatmin bu güdülenmenin göstergesidir. Bireyler bazen dışsal nedenlerle (örgüt, çevre veya üstler tarafından konulan ödüller gibi) harekete geçebilir. Dış kaynaklı motivasyonda tatmin işin kendisinde ya da yapılışında değil iş yapıldıktan, eylem sona erdikten sonra ortaya çıkmaktadır (Fındıkçı’dan(2000) aktaran Örücü ve Kanbur, 2008). İş ortamında her iki türdeki motivasyon stratejileri kullanılabilirse de içsel motivasyonun dışsal motivasyona göre daha etkili olduğu bilinmektedir. İçsel motivasyon, akış halinde olmaktır. Sevdiğimiz etkinlikler bizi kendine çeker. İş kendi halinde zevk haline gelir. Akış hali, teşvik edici motivasyon yöntemlerinin önem taşımadığı anlamına gelmez. Dışsal motivasyon yöntemleri ise, insanı güdüleyen teşvikler olarak anahtar niteliğindedir (Goleman, 2010).

Motivasyon sürecini tanımlarken aşağıda belirtilen üç önemli unsura dikkat edilmelidir (Cemalciler, 2016):
- Kişiyi bir davranışta bulunmaya zorlayan ya da kişide davranışa sebep olan güç,
- Davranışın belli bir yönde gelişmesini sağlayan güç,
- Bir davranış ortaya çıktıktan sonra, bu davranışın korunması ve sürdürülmesini sağlayan güç.

Motivasyon, davranışı hedefe yönlendiren ve faaliyete geçiren güçtür. Dolayısıyla motivasyon, insanları belirli bir amaca doğru devamlı şekilde harekete geçiren ve hareketlerinin yönlerini belirleyen, onların düşünceleri, umutları, inançları, kısaca; arzu, ihtiyaç veya korkuları olabilir. Kişilerin “bireysel” amaçları yönünde güdülenmesi doğal ve hayatlarını devam ettirmeleri açısından zorunlu bir durumdur. Ancak kişinin içinde bulunduğu iş ortamının amaçlarına göre güdülenmesi yapaydır, dışsaldır; dolayısıyla iş ortamında bireyleri çalışmaya başlatacak ve devamını sağlayacak etkileri oluşturmak gerekir.

Motivasyon Kuramları
Örgütsel davranışa ilişkin araştırmalara sürekli konu olan motivasyonla ilgili olarak günümüze kadar çok sayıda araştırma yapılmış ve çeşitli yaklaşımlar geliştirilmiştir (Örücü ve Kanbur: 2008). Motivasyon teorilerinin tarihçesinin 1900’lü yıllarda Taylor tarafından özendirici ücret sisteminin kullanımıyla başladığı kabul edilmektedir. Taylor, insanların genellikle ekonomik etkenlerle güdülendiklerini belirtmekte, bilimsel yönetimde insanların istenen işi tam yapabilmeleri için güdülenmelerine ücret artışıyla ilgili bir sistem olması gerektiğini savunmaktadır (Çetinkanat’tan (2000) Aktaran Köroğlu: 2011). Motivasyonu inceleyen teoriler, kapsam teorileri ve bekleyiş (beklenti) teorileri olarak adlandırılmaktadır. Kapsam teorileri, kişinin içinde bulunan ve kişiyi belirli yönlerde davranışa sevk eden içsel faktörlere önem vermektedir. Bireyin sahip olduğu ihtiyaç ve dürtüler ile bu dürtülerin öncelik sırasını araştırmaktadır. Kapsam teorilerinin cevapladığı temel sorular; insanları harekete geçiren güç nedir? İnsanların tatmin etmeye çalıştıkları ne tür ihtiyaçları vardır? İnsanları ne motive eder? İnsan doğası gereği çalışmayı sever mi, yük olarak mı görür? (Köroğlu, 2011; Cemalciler, 2016; Örücü ve Kanbur, 2008).

Süreç teorileri ise dışsal faktörlere ağırlık veren, istenilen davranışların nasıl tekrarlanacağı ve istenmeyen bir davranışın nasıl düzeltileceği üzerinde duran teoriler olarak kabul görmektedir (Köroğlu, 2011). Güdülenmenin oluşumunu, oluşum aşamalarını araştıran süreç kuramları gereksinmenin doğuşundan doyumuna kadar gözlenebilen güdülenme sürecinin niteliğini tanımaya çalışır (Ergül, 2005).

1. Kapsam Teorileri
Maslow’un İhtiyaçlar Hiyerarşisi Yaklaşımı, temel insan ihtiyaçlarını dikkate alarak bireylerin; fizyolojik ihtiyaçları, güvenlik ihtiyacı, sevgi ve ait olma ihtiyacı, saygınlık ihtiyacı ve kendini gerçekleştirme ihtiyacının temel ihtiyaçları olduğunu (Köroğlu, 2011) ve bu hiyerarşinin en üstünde de kendini gerçekleştirme ihtiyacının yer aldığını belirtir. Abraham Maslow’a göre ihtiyaçlar temel ve üst düzey ihtiyaçlar olarak ikiye ayrılır ve herhangi bir düzeydeki ihtiyaç karşılanmadığında üsttekiler önem kazanamaz. Maslow, kendini gerçekleştirme düzeyinde olan kişilerin; kendilerini ve bulundukları koşulları olduğu gibi kabul eden, kişisel sorunlardan çok sosyal sorunlara çare bulmaya çalışan, başkalarının düşüncelerine açık olan, özel yaşamına, kendi iradesiyle hareket etmeye, insani değerlere ve yaşamın kendisine önem veren, yüzeysel arkadaşlıklar yerine çok yakın bir kaç dostluğu tercih eden kişiler olduğunu varsayar (Cemalciler, 2016; Tevrüz, 1997).

Douglas McGregor’un (X) ve (Y) Kuramı, çalışanları iki gruba ayıran ve X teorisi ve Y teorisi olarak adlandırdığı bir yaklaşım öne sürmüştür (Cemalciler, 2016). X teorisi, temelde insanların olumsuz davranışlar yansıttığını, gerçekten çalışmak ve gelişmek istemediklerini ve bu yüzden de onların üretime yönlendirilmeleri ve zorlanmaları gerektiğini varsaymaktadır. Y teorisi ise insanların temelde olumlu davranışlar yansıttığını söyler. Bu kişiler, işlerine ilgi duymakta, kendilerine yön vermekte, sorumluluk üstlenmekte, örgütsel problemleri çözmeye çalışmakta ve bunun için çaba harcamayı sevmektedir (Köroğlu, 2011, Tevrüz, 1997).

Herzberg’in Çift Faktör Teorisi, çalışan motivasyonunun sağlanmasında iki ana faktör ortaya koymaktadır. Bunlar; motive edici faktörler ve hijyen (koruyucu) faktörleridir.
Motivasyon, motive edici faktörler sağlandığı takdirde gerçekleştirilmektedir. Gerçekte manevi nitelikte olan bu faktörler, insanların yaptıkları işten memnun olmasını sağlamakta ve onları çalışmaya teşvik etmektedir. Hijyen faktörleri, bulunması gereken asgari faktörlerdir. Bunların eksikliği motivasyonu düşürmektedir. Bunların sağlanmış olması ise, çalışanların örgüt ve bağlı oldukları grup hakkında iyi duygular beslemesine yol açmakta fakat motivasyonlarına önemli bir katkıda bulunmamaktadır. Herzberg, memnuniyetsizlikle memnuniyetin ayrı süreçler olduğunu, farklı unsurlardan etkilendiğini; maaş, ergonomi gibi unsurların kişiyi sıfır noktasında tuttuğunu, çalışanları esas memnun edecek unsurların işteki sorumluluk, takdir, başarı gibi duygular olduğunu söyler (Köroğlu, 2011; Tevrüz: 1997; Cemalciler, 2016).

McClelland’ın Başarı İhtiyacı Teorisi, üç temel ihtiyacı odaklanır (Cemalciler, 2016):
Başarım ihtiyacı, belirli ölçütler çerçevesinde kazanımlar elde etme, kendini gösterme arzusu,
Güç ihtiyacı, başkalarına, çevredekilerin davranışlarına etki etme isteği,
Yakın ilişki ihtiyacı, yakın, samimi, arkadaşça ilişkiler kurma isteği.

McClelland bireylerin sosyal ihtiyaçlarının, kültürel unsurların etkisi altında çocukluktan itibaren öğrenildiğini ve bu dürtülerin bilinçaltında yattığını söylemiştir (Cemalciler, 2016). Bu teoriye göre kişi, bu üç tür ihtiyacın etkisi altında davranış göstermektedir (Örücü ve Kanbur, 2008). McClelland’a göre bu güdüler herkeste bulunmamakla birlikte güdünün sahip olduğu güçlülük derecesi, bireyin içinde bulunduğu ortama ve duruma göre değişmektedir (Köroğlu, 2011).

Alderfer’in ERG Teorisi’nde üç faklı gereksinim kategorisi yer almaktadır. Bunlar, var olma, beraber olma (ilişki) ve gelişme gereksinmeleridir (Tevrüz, 1997). ERG kuramına göre her bir basamağın tatmini artar bir biçimde soyut ve zor duruma gelmektedir. Birey, bir aşamadaki davranışla kişisel gelişme ihtiyaçlarını karşılamıyorsa, diğer basamaklardan birine dönerek çabalarını onun üzerinde yoğunlaştırmak durumundadır. Alderfer ile Maslow’un ihtiyaçları arasında bazı benzerlikler görülür. Varoluş ihtiyaçları fizyolojik ve güvenlik ihtiyaçlarına karşılık gelir. Ait olma ihtiyacı sosyal ve kendine güven ihtiyaçlarına benzer. Büyüme ihtiyaçları ise kendini gerçekleştirme ihtiyacına denktir. ERG Kuramı, çeşitli farklı ihtiyaçların aynı anda faaliyet gösterebileceğini ileri sürmektedir. Alderfer (özellikle endüstri sonrası toplumumuzda çalışan) insanların hem varoluş hem de büyüme ihtiyaçlarının aynı anda tatmin için güdülenebileceğini ifade etmektedir (Tümgan’dan (2007) Aktaran Tor, 2011).

2. Süreç (Beklenti) Teorileri
Vroom’un Beklenti Teorisi, en fazla kabul gören ve işletmelerin en fazla yararlandıkları beklenti teorilerinin başında gelmektedir. Vroom’a göre motivasyon, bireyin işinde göstereceği çabanın sonucunun büyük olasılıkla performansla sonuçlanacağı inancına dayanmaktadır. Beklenti teorisine göre motivasyon, üç önemli inancın bir sonucudur. Bunlar;
• Beklenti (çabanın performansı etkileyeceği inancı),
• Araç (performansın ödüllendirileceği inancı),
• Değerdir (beklenen ödüllerin algılanan değeri) (Tevrüz: 1997).

Lawler ve Porter’ın Sonuçsal Şartlandırma Teorisi’ne göre ödül ve ceza uygulamasıyla çalışanda olması istenen davranışlar kuvvetlendirilmekte, istenmeyen davranışlar ise zayıflatılmaktadır. Bu teori daha çok iş doyumu ve performans arasındaki ilişki üzerinde durmaktadır. Buna göre iş doyumu, performansı artırmakta ve iş doyumsuzluğu da performansı yok etmektedir (Köroğlu, 2011).

Davranış Şartlandırma (Sonuç Şartlandırma) Yaklaşımı, F. Skinner tarafından geliştirilmiştir. Şartlandırma konusu yönetim biliminin psikolojiden aldığı konulardan birisidir. Şartlandırma, klasik şartlandırma ve sonuçsal şartlandırma olarak iki başlık altında incelenmektedir. Klasik şartlandırmada, şartlandırılmış uyarıcı etkisiyle öğrenme vardır. Sonuçsal şartlandırmada ise, davranışın sonuçlarına bakarak öğrenme bulunmaktadır. Örneğin çalışan, bir işi kısa sürede bitirmeyi deneyerek öğrenmekte ve daha sonraki işleri de kısa sürede bitirmektedir. Bu durumun sonucunda yönetici çalışanı överek ödüllendirmektedir (Köroğlu, 2011; Tevrüz, 1997).

Adams’ın Eşitlik Teorisi’ne göre, çalışanlar verdikleri emek karşılığında örgütsel adalet beklemekte, elde ettikleri sonuçları başkalarının sonuçlarıyla karşılaştırmakta ve verdikleri emeğin karşılığının da diğer çalışanlarla eşit olmasını istemektedir. Çalışanın karşılaştırdığı iki önemli nokta bulunmaktadır. Bunlar “girdiler” ve “çıktılar”dır. Girdiler; çalışanın işletmede çalışarak harcadığı zaman, bir işi tamamlamak için gösterdiği çaba, meydana getirdiği ürün ya da hizmet ya da oluşturduğu ürün ya da hizmet kalitesidir. Çıktılar ise; çalışanın işletmeye sağladığı girdilere karşılık, aldığı ücret, ödüller ya da statü ve saygıdır. Çalışan, girdiler ve çıktılar arasında kıyaslamalar yaparak eşitliği ya da eşitsizliği anlayabilmektedir (Köroğlu, 2011; Tevrüz, 1997).

Amaç Teorisi’ne göre yöneticiler astlarının performansını doğrudan etkileyebilmektedir. Yöneticilerin özgün ve astlar tarafından benimsenen amaçlar belirlemeleri, belirlenen amaçların da; belirginlik derecesi, güçlük derecesi ve kabul derecesidir önem taşımaktadır Kendisine yüksek amaçlar saptayan ya da başkalarının onlar için saptadığı yüksek amaçları kabul eden bireyler, daha çok çalışıp daha iyi performans gösterebilmektedir. Bu teoriye göre belirli amaçlara sahip olmak performansı artırmakta, kendileri için yüksek düzeyde amaç belirleyen insanlar daha fazla çaba göstermekte ve işlerini daha iyi yapmaktadırlar (Tevrüz, 1997).

Motivasyon Süreci
Motivasyon kavramı, örgütsel açıdan çalışan davranışlarının anlaşılmasında büyük önem taşımaktadır. Motivasyon, genellikle amaca yönelik davranışlarla ilişkili bir süreçtir. Yani bireyin bir amaca yönelmesi ya da harekete geçmesi anlamına gelmektedir. Bireyin tatmin etmeye çalıştığı ihtiyaçların ortaya çıkmasıyla motivasyon süreci başlar. Birey, bu ihtiyacı karşılayacak bir amaç için belirli bir davranışta bulunacaktır (Şahin, 2004). Çalışanın motivasyonunu sağladığı bir çalışma ortamı için çalışanın ihtiyaçlarının, güdülerinin ve davranışlarının iyi analiz edilmesi gerekmektedir.

Motivasyon bilgi ve teorileri, çalışanın işini istekle yapmasını sağlamak için ne gibi önlemlerin alınması gerektiğini ilgilendiren konuları kapsamaktadır. Çalışan davranışlarını yönlendiren iş motivasyonu ya da örgütsel motivasyon tanımları incelendiğinde “bireyin bir davranışı ya da çalışanın örgütsel bir hedefi gerçekleştirmek amacıyla gösterdiği isteklilik” olduğu sonucu çıkarılabilmektedir. (Köroğlu, 2011).Günümüzde insan kaynağının (sosyal sermaye) artan ölçüde önem kazanması sonucunda yöneticilerin insan davranışlarının nedenlerini algılama ve en uygun motivasyon yöntemlerine karar verme konuları üzerinde yoğunlaştıkları görülmektedir (Öğüt, vd., 2004).

Çalışanları motive etmek için tek bir yöntem yoktur. Örgütün yönetim biçimine, içinde yaşadığı çevreye, bu çevreden alıp kullandığı kültürel değerlere göre değişebileceği gibi, çalışanın da özelliklerine göre değişir. Çalışanın motivasyonu hakkında kişisel değişkenleri, iş değişkenlerini ve sistem değişkenlerini göz önünde bulundurarak aşağıdaki öneriler (teknikleri) geliştirilmiştir (Robbins’den (1984) Aktaran Ergül, 2005):

1. Kişisel Farklılıkları Tanımak
Çağdaş motivasyon teorilerinin çoğu çalışanların türdeş olmadığını kabul etmektedir. Ayrıca insanların ihtiyaçları, tutum, kişilik ve diğer önemli kişisel özellikler açısından da farklıdırlar.

2. İnsanlarla İşleri Eşleştirmek
İnsanlar ile işler doğru eşleştirildiğinde güdüleyici faydaların arttığı söylenebilir. Örneğin yönetsel bir mevki için güç ihtiyacı fazla, ilişki ihtiyacı az olan bir kişinin seçilmesi daha uygun olacaktır.

3. Amaçları Kullanmak
Yöneticiler, çalışanların zor ve spesifik amaçlara sahip olmalarını teşvik etmeli ve sonuçlar hakkında da çalışanı bilgilendirmelidir. Başarma ihtiyacı yüksek olan kişiler için dışsal amaçların varlığı daha az önemlidir. Çünkü bu kişiler içsel olarak güdülenmişlerdir.

4. Amaçların Ulaşılabilir Olarak Algılanmasını Sağlamak
Amaçlar çalışanların yeteneklerine uygun olsa bile, çalışanlar amaçları ulaşılmaz olarak algıladığında motivasyon düşecektir. O zaman çalışanların, performanslarının değerlendirme sürecini güvenilir ve doğru olarak algılaması ve amacın ulaşılabilir olduğuna ikna olması gerekir.

5. Ödülleri Bireyselleştirmek
Kişilerin ihtiyaçları farklıdır. Bazı ödüller bu ihtiyaç farklılığından pekiştireç özelliği gösterirken, bazıları göstermeyebilir. Onun için yöneticiler bireysel farklılıkları göz önünde bulundurmalıdır. Bu ödüllerden bazıları ücret, terfi, özerklik ve karara katılma fırsatlarıdır.

6. Ödüllerle Performansı Birbirine Bağlamak
Yöneticiler ödülleri performansa göre dağıtmalıdır. Ödülün etkisini artırmak için görünürlüğünü artırmalıdır. Bunun için ödülleri bir sır olmaktan çıkarmak amacıyla, açık bir şekilde herkesin ücretinden söz etmek, performans ödüllerini duyurmak gerekir.

7. Sistemin Adilliğini Gözden Geçirmek
Her işe uygun ödül verebilmek için girdileri ayrı olarak ölçmek gerekmektedir. Tecrübe, yetenek, çaba ve diğer girdilerdeki farklı ücretler açıklanabilir olmalıdır.

8. Ücretleri Göz Ardı Etmemek
Performansa dayalı ücret artışları, parça başı iş ikramiyeleri ve diğer parasal teşvikler çalışan motivasyonunu etkilemede önemli unsurlardır. Parasal teşvikler verimlilikte ortalama %30 artışa yol açmıştır. Amaç belirlemenin kendi başına verimlilikte sağladığı artış %16, iş tasarımı çabalarının ise %8’dir.

Motivasyonu Artırmaya Yönelik Araçlar
Motivasyon bireyin hedefe yönelik sergileyeceği davranışı oluşturmasında belirleyici rol oynamaktadır. Motivasyon sonucuna göre birey, niyetini ve arzusunu ortaya koyan belirli davranışlar gösterir. Örgütsel verimlilik ve başarı, çalışanların doğru yöntemlerle motive edilmesi sonucu iş tatmini sağlanarak gerçekleştirilebilir. İş tatmini olan çalışanların, çevreleri ile olan ilişkilerinin daha düzenli olduğu, işyerlerinde istekle çalıştıkları, çalışma gruplarından hoşnut oldukları, bunun sonucu olarak da işlerinden mutlu oldukları, gurur ve başarı duyguları içinde işlerine bağlandıkları için işletme verimliliğini artırdıkları gözlenmektedir. Motivasyon ve performansla birlikte, motivasyon ve verimlilik arasındaki ilişki de her zaman doğru orantılıdır. İşletmelerde ‘verimlilik’ temelde iş gücünün ‘performansına’ dayanmaktadır. Kişinin performansı artmadan iş gücü verimliliği artmaz. İşletmelerde çalışanların iş performansını artırmada, ‘memnun edici faktörleri’ korumanın ve çoğaltmanın yanı sıra, çalışanın hoşnut olmadığı faktörleri azaltmak veya tamamen ortadan kaldırmak da önemli olmaktadır. (Yumuşak, 2008) İş yaşamında motivasyonu artırmaya yönelik araçlar üç ana başlık altında toplanabilir (Bal, vd., 2011):

1. Ekonomik Araçlar
Çalışan motivasyonunu artırmak için kullanılan özendirici araçlardan biri ekonomik araçlardır. Özellikle az gelişmiş ve gelişmekte olan ülkelerde çalışanlar için en önemli özendiriciler, gelir ve istihdam güvencesidir. Ücret artışı, kâra katılma, primli ücret ve ekonomik ödüller çalışanları motive etmede kullanılan ekonomik araçlara örnek verilebilir.
2. Psiko-Sosyal Araçlar
Özendirici araçlar içerisinde ele alınması gereken bir diğer grup psiko-sosyal araçlardır. Günümüzde birçok işletme yöneticisi, çalışanların sadece ekonomik araçlarla değil bunun yanında psiko-sosyal bir takım araçlar vasıtasıyla da motive oldukları gerçeğini kabul etmişlerdir. Yöneticiler, işletmenin yapısına ve çalışanların psikolojik ve sosyo-kültürel özelliklerine göre aşağıdaki araçları kullanmaktadırlar: Çalışmada bağımsızlık verme, sosyal katılma, değer ve statü, gelişme ve başarı, özel yaşama saygılı olma, çevreye uyum, öneri sistemi, sosyal uğraşlar.
3. Örgütsel-Yönetsel Araçlar
İşletmenin yapısına ve çalışanların özelliklerine göre aşağıdaki örgütsel-yönetsel araçlar kullanılmaktadır: Amaç birliği, yetki ve sorumluluk dengesi, eğitim ve yükselme olanakları, kararlara katılma, iletişim, yaratıcılık, yarı otonom çalışma grupları, çalışma koşullarının iyileştirilmesi.

Sonuç
Motivasyon, verimliliğin bir fonksiyonudur ve diğer verimlilik faktörleri mevcut olmak kaydıyla motivasyon ve verimlilik arasında olumlu bir ilişki vardır (Özdemir ve Muradova, 2008). Örgütler teknoloji ile insanları birleştiren yapılardır ve yönetici, ham madde, teçhizat, tesisat ve para gibi maddi, iktisadi, teknik öğeler ile insanlardan yararlanarak hedeflerine ulaşmaktadır. Bu kategorideki öğeleri kullanmak kolaydır zira bunlar maddenin bağımlı olduğu kanun ve prensiplere dayanırlar. İnsan ise akıl, his, arzu, ihtiras, heyecan gibi, psikolojik ve sosyal hesaplara sahiptir. Verimliliği artırmak için örgütlerdeki sistemi ve özellikle sosyal sistem kapsamındaki liderlik, davranışlar, motivasyon, iletişim, grup dinamiği vb. unsurları bir bütün olarak tanımak, ihtiyaç duyulduğunda harekete geçirebilmek, kurumsal verimlilik için önemlidir (Arslan, 2012).

Hızla değişen ve rekabetin sürekli arttığı iş dünyasında motive olmuş çalışanlar daha etkin ve verimli çalışarak, işletmelerin yoğun rekabet ortamında ayakta kalmalarını sağlamaktadırlar Çalışanın işe yönelik algıları, tutumları, davranışları ve en önemlisi de motivasyon düzeyleri kurumsal verimliliğe olumlu yönde katkıda bulunur (Köroğlu, 2011).

Çalışanların motivasyonu, ödüllendirilmesi, iş tatmini vs. unsurlar verimliliği artıran esas faktörlerdir. İnsana değer verilmesi, takdir edilmesi, bir arada çalışma isteği, iş birliği düzeyi, organizasyondaki saygı, sevgi ve güven ortamı, insan davranışları vs. verimlilik ve kalitenin belirleyici unsurlarıdır. İnsanlar etkileşim ve iletişim ile harekete geçen ve artı bir değer oluşturan; ekstra bir maliyet oluşturulmadığı halde, katılımlarının sağlanması ve fikirlerinin alınması ile motive olabilen, çalışma azmi ve şevki kazanan varlıklardır. İnsana yeterince değer veren yönetimler hem daha fazla kazanacak hem de kazandıracaktır (Arslan:2012).

Prokopenko’ya (2003) göre motivasyon tüm insan davranışlarının dolayısıyla da verimlilik artırma çabalarının temelidir. O halde, verimlilik açısından kişinin kendisini isteklendirmesi de dışsal motivasyonun sağlanması kadar gereklidir. Bu isteklendirme de ödüllendirmelerle veya ulaşılması muhtemel hedefleri belirleyerek mümkün olacaktır.


Kaynaklar
1. Doç. Dr. Gökalp, Emre; Anadolu Üniversitesi Açık Öğretim Fakültesi Yayını, Sosyal Bilimlerde Temel Kavramlar, S. 28-45, Şubat 2015, Eskişehir.
2. Doç. Dr. Oral, Abdurrahman İlhan ve Yrd. Doç. Dr. Şişman, Yener, Sosyal Politika, Anadolu Üniversitesi Açık Öğretim Fakültesi Yayını, Mayıs 2016, Eskişehir, s.29-36.
3. Doç. Dr. Cemalciler, Zeynep, Anadolu Üniversitesi Açık Öğretim Fakültesi Yayını, Psikoloji, Ocak 2016, Eskişehir, s.198-199.
4. Öğüt, Adem; Akgemci, Tahir; Demirsel, M. Tahir, Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi Bağlamında Örgütlerde İşgören Motivasyonu Süreci, Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Yıl 2004, Sayı 12, S. 285-288.
5. Arslan; Ali, Akademik İncelemeler Dergisi (Journal of Academic Inquiries), Cilt:7, Sayı:1 Yıl:2012, S. 227-254.
6. Bal, İmirlioğlu, Balkaya ve vd.; 100 Soruda İşletmeler İçin Verimlilik, MPM-Anka Yayınları, Ekim 2011, Ankara, S. 138.
7. Şahin, Ali; Yönetim Kuramları ve Motivasyon İlişkisi, Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Sayı 11, Yıl 2004, S. 523-547.
8. Örücü, E. ve Kanbur, A.; Örgütsel Yönetsel Motivasyon Faktörlerinin Çalışanların Performans ve Verimliliğine Etkilerini İncelemeye Yönelik Ampirik Bir Çalışma: Hizmet ve Endüstri İşletmesi Örneği; Yönetim ve Ekonomi, Yıl:2008 Cilt:15 Sayı:1, Celal Bayar Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi, Manisa, S. 85-97
12. Yrd. Doç. Dr. Ergül, Hüseyin Fazlı; Motivasyon ve Motivasyon Teknikleri, Elektronik Sosyal Bilimler Dergisi, www.e-sosder.com, Güz, Yıl: 2005, Cilt:4 S. 67-79.
13. Prokopenko, J., Verimlilik Yönetimi, Ankara: MPM Yayınları, Yayın No:476, Ankara, 2003.
14. Özdemir, Selim ve Muradova, Terane; Örgütlerde Motivasyon ve Verimlilik İlişkisi, Journal of Qafqaz University, Sayı: 24, Yıl: 2008.
15. Arş. Gör. Yumuşak, Sedat; İşgören Verimliliğini Etkileyen Faktörlerin İncelenmesine Yönelik Bir Alan Araştırması, Süleyman Demirel Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, Yıl: 2008, Cilt: 13, Sayı:3, S. 241-251.
16. Tor, Serhat Sefa; Örgütlerde İş Tatminini Etkileyen Demografik Faktörler ve Verimlilik: Karaman Gıda Sektöründe Bir Uygulama, Karaman, 2011, İşletme Anabilim Dalı Yüksek Lisans Tezi, Karamanoğlu Mehmetbey Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü.
10. Köroğlu, Özlem; Balıkesir Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Turizm İşletmeciliği ve Otelcilik Anabilim Dalı, İş Doyumu ve Motivasyon Düzeylerini Etkileyen Faktörlerin Performansla İlişkisi: Turist Rehberleri Üzerine Bir Araştırma, Doktora Tezi, Balıkesir, 2011.
11. Tevrüz, Suna; Endüstri ve Örgüt Psikolojisi, 1997, S.40, Ankara.
12. Daniel, Goleman; 2010, İşbaşında Duygusal Zeka, Varlık Yayınları, İstanbul. S.136.