İçindekiler
Dergi Arşivi

Strateji Belgelerinin Hazırlanması Sürecinde Katılımcılığın Sağlanması ve Delphi Yöntemi

Ahmet Emre ÇOBAN Verimlilik Uzmanı

 

2003 yılı sonunda yayımlanan 5018 sayılı “Kamu Malî Yönetimi ve Kontrol Kanunu”yla birlikte Türkiye’deki bütün kamu idareleri beşer yıllık stratejik planlar hazırlamak yükümlülüğüyle karşı karşıya kalmış, bu yükümlülüğün yanında kamu örgütlenmesi içindeki birçok kurum ve kuruluş da, kurumsal stratejik planlarına ek olarak hizmet alanlarına ilişkin strateji belgeleri ve eylem planları oluşturmaya başlamıştır.

Aradan geçen yaklaşık sekiz yıllık zaman, kamu örgütlenmelerinin bu yöndeki teknik ve yönetsel kapasitesini büyük ölçüde geliştirmiş olsa da, halen söz konusu plan ve strateji belgelerinin hazırlanması ve uygulanması süreçlerinde kayda değer nitelikte sıkıntılar kendini göstermektedir. Yalnızca Türkiye kamu yönetiminin ‘yapısal’ sorunlarına mal edilemeyecek bu sıkıntıların ardında, özel sektör kökenli olan stratejik yönetim anlayışının kamuya uyarlanmasında yaşanan ‘teknik’ uyumsuzlukların yanı sıra, küresel ölçekteki ekonomik ve siyasi çalkantıların yol açtığı ‘konjonktürel’ belirsizliklerin de önemli rol oynadığı söylenebilecektir. Kamuda stratejik yönetim anlayışının hayata geçirilmesinde sıklıkla karşı karşıya gelinen ve bu yazı bağlamında ayrıntılarına yer verilemeyecek olan mezkûr sıkıntılar, bahsi geçen belgelerin hazırlanması sürecinde ‘katılımcılık’ı sağlamaya yönelik çabalarda açık bir şekilde görünür hâle gelmektedir.

Bu yazının kaleme alınma gayesi de burada ortaya çıkmaktadır: İlk bölümde, stratejik yönetim anlayışı çerçevesinde katılımcılığın sağlanmasına yönelik genel ilkelere ve dikkat edilmesi gereken belli başlı hususlara dikkat çekilecek, ikinci bölümdeyse söz konusu süreçlerde katılımcılık düzeyini artırmaya yönelik olarak başvurulabilecek temel bir yönteme (Delphi Yöntemi) ilişkin özet niteliğinde bir tartışmayla yazı sonlanacaktır. İlgililere, stratejik planların ve strateji belgelerinin hazırlanması sürecinde katılımcılığın sağlanmasına yönelik yeni ipuçları sunabildiği ölçüde bu yazı, mütevazı amacına önemli oranda ulaşmış olacaktır.

KAMUDA STRATEJİK YÖNETİM ve KATILIMCILIK

1970’li yılların sonlarından başlayarak başta Kuzey Amerika ve Batı Avrupa olmak üzere, dünyanın birçok bölgesinde, devletin ekonomi içindeki rolünü ve kamu hizmeti anlayışını dönüştürmeye, yeniden tanımlamaya yönelik çabalar kendini göstermektedir. Söz konusu dönüşüm çabalarının odağında, devletin bir yandan iktisadi alandaki faaliyetlerini önemli ölçüde özel sektöre bırakması yönünde tedbirler yer alırken diğer yandan da kamu tarafından sürdürülmekte olan hizmetlerin daha az bürokrasiyle, daha şeffaf ve daha etkin bir biçimde yerine getirilmesine ilişkin düzenlemeler yer almaktadır. Bu düzenlemeler kapsamında özel sektör menşeli birçok yönetim tekniğinin kamuya aktarılmasına yönelik çalışmalar yapılmış, bir anlamda kamu ‘idaresi’ (public administration) kültüründen kamu ‘yönetimi’ (public management) anlayışına geçilmiştir. Türkiye kamu örgütlenmesindeki benzer yönde uygulamalar 1980’li yıllarda başlamış olsa da, bu yöndeki asıl sıçrama, Avrupa Birliğine (AB) katılım sürecine girilmesiyle birlikte 2000’lerde gerçekleşmiştir. Buna paralel biçimde, 2002 yılında iş başına gelen 58. Türkiye Cumhuriyeti Hükümeti’nin Acil Eylem Planının temel bileşenlerinden birini de “Kamu Yönetiminin Yeniden Yapılanması” paketi oluşturmuştur. Bu paket bağlamında hazırlanmış olan 5227 sayılı “Kamu Yönetiminin Temel İlkeleri ve Yeniden Yapılandırılması Hakkında Kanun” (KYTK) yürürlüğe girmiş olmasa da, bu Kanunun temel ilkelerini yaşama geçirmeye yönelik diğer birçok mevzuat düzenlemesiyle Türkiye kamu yönetiminde yeni bir döneme girilmiştir. Bu yeni dönemin en belirleyici unsurlarından birini de, kamuda stratejik yönetim anlayışına geçiş yönündeki düzenlemeler oluşturmaktadır ve bu düzenlemelerle, KYTK’nın “Gerekçe” metninde yeniden yapılanmayı gerekli kılan dört temel etken bağlamında (stratejik açık, bütçe açığı, performans açığı ve güven açığı) topyekûn bir gelişme kaydedilmesi amaçlanmıştır. Kamuda stratejik yönetim anlayışının yerleşmesinde de, başlıca araçlar olarak kurumsal stratejik planlar ile belirli etkinlik alanları ve temalar bağlamında hazırlanan strateji belgeleri ve eylem planları belirlenmiş durumdadır.

Kamuda stratejik yönetim anlayışının yaşama geçirilmesine yönelik tedbirlerin planlı çalışma kültürünün gelişmesi, kamu faaliyetlerinin izlenebilirliğinin sağlanması ve mali yönetim kapasitesinin artırılması çerçevesinde sağladığı katkılar açıktır. Bu üç temel unsurun yanı sıra, stratejik yönetim anlayışının yerleşmesiyle birlikte elde edilmek istenen dördüncü bir kazanım ise, gerek kamu örgütlenmesi içindeki kurum ve kuruluşlar arasında gerekse de kamu - özel sektör ve kamu - sivil toplum arasındaki iletişimin, eşgüdümün ve işbirliği kültürünün geliştirilmesidir. Bu sayede, kamu hizmetlerini daha şeffaf ve daha hesap verebilir bir niteliğe kavuşturmanın yanında, kamu örgütlenmesi ile kamuoyu arasındaki güven bağının güçlendirilmesi de amaçlanmaktadır. ‘Kurumsal’ stratejik planların oluşturulması sürecinde koordinasyonun sağlanmasından sorumlu olan Kalkınma Bakanlığı (öncesinde Devlet Planlama Teşkilatı), bu planlarda katılımcılığın artırılmasına yönelik belirli bir sistematik geliştirmiştir. Kamu idareleri de buna paralel şekilde, plan hazırlıklarının ‘durum analizi’ başlığı altında, paydaş olarak tanımlanan grupların, yani iç paydaşlar, dış paydaşlar ve müşterilerin (DPT, 2006: 18) görüş ve beklentilerinin alınmasına yönelik kimi zaman anketler kimi zamansa çalıştay niteliğinde toplantılar yoluyla analizler gerçekleştirmektedir. Bunun yanı sıra, hazırlanan planların ve planlar kapsamında gerçekleştirilen uygulamaların kamuoyuyla paylaşılması yönünde tedbirlere de başvurulmaktadır. Ne var ki belirli hizmet alanları ya da temalar altındaki strateji belgelerinin oluşturulması söz konusu olduğunda, bu belgelerin hazırlanması sorumluluğunu üstlenmiş kurumların temel alacağı bir mevzuat ya da kılavuz bulunmamaktadır.

Oysa bu strateji belgeleri, çoğunlukla birden çok kurumun sunduğu hizmetlere, yürüttüğü projelere ilişkin genel bir çerçeve oluşturmanın yanı sıra, yine birden çok kurumu yükümlülük altında bırakan eylem planlarını da içermektedir. Dolayısıyla bu belgelerin hazırlanması safhasında katılımcılığın sağlanması, kurumsal stratejik planlardakine kıyasla çok daha hayati bir önem teşkil etmektedir. Kaldı ki kurumsal stratejik planlar, her ne kadar iç ve dış paydaşlar ile hedef kitlenin görüş ve beklentilerine dayandırılmak durumunda olsa bile, özünde bu planlardaki kararlar kurumun kendisini bağlamaktadır ve ağırlıkla kurum üst yönetimi tarafından alınabilmektedir. Ancak belirli hizmet alanları ya da temalar etrafında hazırlanmakta olan strateji belgeleri göz önünde bulundurulduğunda, farklı kurum, sektör ve kesimlerin bir arada karar almaları gerekliliği söz konusudur. Bu nedenle bu belgelerin oluşturulması sürecinde, kurumsal stratejik planların hazırlanmasında başvurulan paydaş analizi yöntemleriyle sınırlı kalmak, belgelerle sağlanması umulan sonuçların elde edilmesini büyük ölçüde olanaksız hâle getirmektedir.

Zira burada paydaşlar, değerlendirmeleri analiz edilmesi gereken bir grup olarak değil, doğrudan strateji belgesi hazırlıkları kapsamındaki ‘karar alıcılar’ şeklinde konumlandırılmalı, katılımcılığı sağlamaya yönelik çabalar, tam da bu doğrultuda gösterilmelidir. Bu gereklilikler doğrultusunda, söz konusu strateji belgelerinin hazırlanmasından sorumlu olan kuruluşlar hazırlıkların daha ilk aşamasında katılımcılığın ne düzeyde, ne gibi araçlarla, ne şekilde sağlanabileceğine ilişkin belirli yönelimler geliştirmek durumundadır. Zira strateji belgesinin niteliğine bağlı olarak bu yönelimler değişebilecektir ve bu yönelimler ne ölçüde sağlıklı bir biçimde ortaya konarsa, hazırlanacak belgenin niteliği de aynı ölçüde artacaktır. Bu yönelimler belirlenirken ilk etapta, sürece dâhil edilecek diğer kişi, kurum ve kuruluşların ‘ilgili taraflar’ ve ‘hedef kitle’ olarak iki ayrı grup olarak ele alınması hazırlayıcılara ileriki aşamalarda kolaylık sağlayabilecektir. Bu bağlamda, hazırlanacak belge kapsamında görev ve sorumluluk üstlenenlerin ilgili taraflar başlığı altında, belgenin sonuçlarından etkilenecek kişi ve grupların ise hedef kitle başlığı altında tasnif edilmesinde yarar vardır. Böyle bir sınıflandırma anlayışı içinde katılımcılığı sağlamaya yönelik tedbirlerin belirlenmesi aşamasında, aşağıdaki dört sorudan yola çıkılması, belgenin hazırlık sürecinde görev alanlara yardımcı olabilecektir:

(1) Strateji belgesi kapsamındaki eylemlerde sorumluluk üstlenmesi gereken diğer kurum ve kuruluşlar (ilgili taraflar) kimlerdir?

Bu kurum ve kuruluşlar için belirli bir önceliklendirmeye gidilmeli midir? Burada bu grupta yer alan kurum ve kuruluşlara ilişkin bir liste oluşturulması gerekmektedir; ancak tek başına bir listeleme çalışması yeterli olmayacaktır. Hazırlanan listedeki kurum ve kuruluşların olası ilgi düzeylerine göre önceliklendirilmesi (örneğin A, B ve C grupları şeklinde), bu kurum ve kuruluşların hâlihazırda bir stratejik planlarının olup olmadığının tespit edilmesi ve varsa bu planlarda, hazırlanacak strateji belgesiyle ilişkili olabilecek unsurların taranması da yararlı olacaktır. Ayrıca bu kurum ve kuruluşlardan sağlanacak katılımın hangi düzeyde olması gerektiğinin belirlenmesi (üst yönetim ya da uzman düzeyinde vb.) ve yine bu kurum ve kuruluşa ilişkin iletişim bilgilerin çıkarılması bu aşamada yapılması gereken çalışmalardandır.

(2) Belge kapsamında yürütülecek faaliyet ve projelerden etkilenecek grup (hedef kitle) kimlerden oluşmaktadır? Bu grupların temsil edildiği belirli oluşumlar (sendikalar, STK’lar vs.) var mıdır?

Bu gruplar arasında diğerlerine kıyasla öne çıkanlar var mıdır, kimlerdir? Hedef kitle olarak tanımlanan ve genel itibariyle karar alma süreçlerine dâhil etmeyip bu süreçlerin öncesinde beklentilerine başvurulacak olan bu gruba ilişkin yapılan bir listeleme çalışmasında, üçlü bir ön sınıflandırmaya gidilmesi ve hedef kitlenin, (i) kurum ya da kuruluş düzeyinde yararlanıcılar, (ii) tekil kişiler ya da müşteriler, (iii) tüzel bir kişilik çevresinde bütünleşmiş müşteriler, şeklinde alt gruplara ayrılması hazırlıkların ileriki safhalarında kolaylık sağlayacaktır. Zira böyle bir ayrıştırmaya bağlı olarak hedef kitlenin görüş ve beklentilerinin alınmasında farklı platformlarda farklı araçlara başvurulabilecektir. Yine söz konusu listelemede, bir üst başlıkta olduğu gibi, hedef kitlenin ilgi / etki düzeylerine göre sınıflandırılması, özellikle bir tüzel kişilik etrafında bir araya gelmiş gruplardan alınacak katılımın hangi düzeyde olması gerektiğinin belirlenmesi gibi ek çalışmalar yapılması, belge hazırlık sürecinin ileriki aşamalarında hareket kabiliyetini artıracaktır.

(3) Belgenin hazırlıkları kapsamında paydaşlar, hangi aşamalarda sürece dâhil olmalıdır?

Değişik nitelikteki oluşumların dâhlini gerektiren bu türden belge hazırlıklarında en kritik konulardan biri, söz konusu kişi, kurum ve kuruluşların, yani paydaşların görüşlerine hangi aşamalarda başvurulacağıdır ve ne yazık ki bu husus sıklıkla göz ardı edilmekte, bu nedenle büyük zaman ve emek kayıpları yaşanmaktadır. Dolayısıyla belge hazırlıklarının ilk aşamasında bir zaman planı oluşturulması ve bu plan içinde, katılımcıların görüşlerinin ve üretimlerinin alınacağı aşamaların sürecin hemen başında belirlenmesi gerekmektedir. Hazırlanacak belgenin niteliğine bağlı olarak değişiklik gösterebilecek olmakla birlikte, bu aşamalar belirlenirken genel itibariyle şu ilkeler doğrultusunda hareket edilebilecektir:

– Hedef kitle olarak tanımlanan grubun görüş ve beklentilerine somut üretimlerin gerçekleştirilmesi öncesinde başvurulması gerekmektedir. Bu bağlamda ilgili taraflar olarak tanımlanan gruplar sürece dâhil olmadan ve belgeye yönelik çerçeve niteliğinde amaç ya da amaçlar belirlenmeden evvel, hedef kitlenin katılımının sağlanması ve bu yönde bir rapor hazırlanması yararlı olacaktır. Daha önce de belirtildiği gibi bu grubun ileriki karar alma süreçlerine dâhil edilmesi, büyük bir katkı sağlamayacaktır. Ancak belge hazırlıklarının nihayete erdirilmesi aşamasında, tercihen, yine hedef kitleyi oluşturan grupların bir araya getirilmesi ve belgenin bütününe ilişkin görüşlerinin alınması söz konusu olabilecektir.

– Strateji belgelerinin oluşturulması sürecinde ilgili taraflar olarak tanımlanan kurum ve kuruluşların ise, karar alınmasına yönelik aşamaların her birine dâhil edilmesi önem arz etmektedir. Bu bağlamda gerek belgeye yönelik çerçeve amacın (vizyonun) ya da amaçların belirlenmesi, gerek bu amaçlar doğrultusunda hedeflerin tanımlanması, gerekse de hedefler altında eylemlerin ve sorumlularının ortaya konmasında ilgili tarafların katılımını sağlamaya yönelik girişimlerde bulunmalı, bu doğrultuda organizasyonlar yapılmalıdır. O halde strateji belgesi hazırlıkları çerçevesinde hedef kitlenin görüş ve beklentilerini almaya yönelik bir ya da iki, ilgili tarafları sürece dâhil etmeye yönelik ise üç ya da dört aşamada belirli mekanizmaların hayata geçirilmesi söz konusu olacaktır. Bu mekanizmaların hepsinin toplantılar, çalıştaylar şeklinde olması gerekmemektedir. Bir alttaki soru altında, söz konusu mekanizmaların neler olabileceğine ilişkin de genel bir çerçeve sunulacaktır.

(4) Paydaşların katılımı ne şekilde, ne gibi araçlarla, hangi platformlarda sağlanmalıdır?

Gerek hedef kitle gerekse ilgili tarafların katılımının sağlanması söz konusu olduğunda en sık yapılan hata, bu grupları dikkatli bir şekilde tanımlayıp herhangi bir önceliklendirmeye tabi tutmadan ve aslında bu gruplardan ne alınacağına ilişkin belirli bir tercih oluşturmadan paydaşları bir araya getirmek yahut bu paydaşların görüş ve önerilerini alacak şekilde anketler uygulamaktır. Dolayısıyla kurumsal stratejik planların hazırlanmasında da, diğer strateji belgelerinin oluşturulmasında da katılımcılığın tesisine yönelik çabaların önemli bir kısmı ‘şekli’ ve salt fiziksel bir katılım sağlamaktan öteye geçememekte, mevzuat gerekliliklerini karşılamakla birlikte hazırlanacak belge açısından anlamlı katkılara olanak vermemektedir.

Bu nedenle, tekrar etmek pahasına vurgulamak gerekir ki, katılımcılığı salt bir ilke gibi kabul etmeyip sürecin niteliğini artıracak bir araç hâline getirmenin temel unsuru, söz konusu kişi, kurum ve kuruluşların doğru bir şekilde tanımlanması ve başlangıç aşamasında öncelik, ilgi ve olası katkı düzeylerine göre sınıflandırılmasıdır. Bu yönde yapılacak yetkin bir analiz, açıkçası katılımın bilfiil sağlanmasında başvurulacak araçlara ilişkin gerekli doneleri de sağlayacaktır. Bu anlamda hedef kitlenin görüşlerinin alınması söz konusu olduğunda, tekil kişiler (müşteriler) olarak ayrışan bir grup varsa, ilgili hizmetlerin sunulduğu kanallar ya da genel ağ (internet) üzerinden bu gruba bir anket uygulanması ve uygulanacak anketin de çok uzun olmaması, yani soru / önerme sayısının 10-15’i geçmemesi, umulan katkıyı almak açısından yeterli olacaktır.

Hazırlanan belgenin çıktılarından kurumsal olarak etkilenebilecek gruplara yönelik olarak da, bu kitlenin, belgenin hazırlandığı alanda mevcut duruma ilişkin tespitlerini ve bu bağlamda özellikle kamu örgütlenmesinden beklentilerini almaya yönelik, tercihen yarım günü aşmayacak çalıştay türünde toplantılar yapılabilecektir. Strateji belgesi hazırlıkları kapsamında ilgili tarafları sürece dâhil etmek ise, daha büyük oranda bir çaba ve dikkat gerektirmektedir. Zira ilgili taraflar olarak tanımlanan grup, belgenin oluşum safhasında alınacak temel kararlarda bizatihi söz sahibi konumundaolmak durumundadır. Bu nedenle, özellikle strateji belgesinin genel çerçevesini oluşturacak temel amacın ya da vizyonun belirlenmesi ve bu doğrultuda stratejik amaç üretimlerinin gerçekleştirilmesi safhalarında, farklı niteliklerdeki birçok grubun bir araya getirilmesi, bu bir aradalığın sonucunda da bir ‘karar’a varılması beklenmektedir.

Toplu olarak karar almanın imkân koşullarını sağlamak üzere, yine çalıştay olarak adlandırabileceğimiz belirli ortak çalışma platformlarının oluşturulması ve bu platformlarda gerçekleştirilecek üretimlerin yetkin bir moderatörlükle yönlendirilmesi ve düzenlenmesi gerekliliği açıktır. Bu yazının son bölümünde de, strateji belgelerinin oluşturulması sürecindeki bu en kritik, en belirleyici ve en meşakkatli aşamada başvurulabilecek olan bir tekniğe ilişkin ayrıntılar verilecektir.

Strateji belgesinin temel amacı ve belge kapsamındaki stratejik amaçlar ortaya konduktan sonraki aşamalarda, ilgili tarafları karar alma süreçlerine dâhil etmeye yönelik daha küçük çaplı organizasyonlar düzenlenmesi ve hatta yazılı kanallar aracılığıyla, sistemli bir iletişim ağının oluşturulması dahi yeterli olabilecektir. Bu doğrultuda hedeflerin belirlenmesi sürecinde, daha önceki aşamada ortaya konmuş olan stratejik amaçlar bağlamında alt çalışma gruplarının oluşturulması ve üretimlerin bu özelleşmiş gruplarda gerçekleştirilmesi, daha nitelikli sonuçlar alınmasının önünü açabilecektir. Hedeflerden sonraki aşamada, yani proje ve faaliyetlerin belirlenmesi aşamasında ise, ilgili taraf olarak belirlenen kurum ve kuruluşlarla, formel ya da informel yazılı iletişim kanallarına başvurulması ve üretimlerin kurumlar düzeyinde gerçekleştirilip süreç koordinatörleri tarafından derlenmesi yoluna başvurulabilecektir. Yine belgenin niteliğine bağlı olarak bu aşamada da, çalıştaylar ya da odak grup toplantıları organize edilmesi söz konusu olabilecektir.

KATILIMCILIĞIN SAĞLANMASINDA DELPHI YÖNTEMİ

Yukarıda sunduğumuz dört soruya ilişkin yanıtların strateji belgesi hazırlıklarının ilk aşamasında verilmesi ve bu çerçevede, paydaşların belirlenmesi, önceliklendirilmesi, hangi aşamada paydaş görüşlerinin alınacağının saptanması ve paydaş görüşlerinin alınmasında hangi yöntemlere başvurulacağının kararlaştırılması, katılımcılığın sağlanmasında ve faydaya dönüştürülmesinde kayda değer kazanımlar sağlayacaktır. Yazının bu son bölümünde ise, özellikle ilgili tarafların dâhil edildiği ortak karar alma platformlarında başvurulabilecek bir yöntemi, Delphi Yöntemini tanıtacak şekilde, özet nitelikte açıklamalar sunulacaktır.

Elbette ki bu teknik, bu anlamda başvurulacak yegâne teknik değildir. Burada söz konusu süreçlerde görev alacaklara önerilecek olan da, toplu karar alma süreçlerinde tek bir yöntemi başından sonuna uygulamalarından ziyade, hazırlanacak belgenin ve katılımcı grubun niteliğine Söz konusu tekniğe ilişkin akademik alanda birçok çalışma yapılmış, yayınlar hazırlanmıştır. Bu tekniği birçok boyutuyla ele alan kapsamlı bir derleme için bkz. Linstone ve Turoff, 2002.

Yine konuyla ilgilenenler, genel ağ üzerinden birçok metin ve tartışmaya erişim sağlayabilecektir. bağlı olarak birden çok yöntemin iyi yönlerini bir araya getiren, tabiri caizse melez yaklaşımlar göstermeleridir. Yine de Delphi Yöntemine ilişkin burada verilecek bilgilerin ilgililere, en azından farklı bir seçenek sunma noktasında katkısı olacağı umulmaktadır. Adını Antik Yunan’da geleceği okumakla nam salmış bir kâhinin yaşamakta olduğu Delphi Tapınağından alan bu teknik, ‘1950’ler ABD’sinde Rand Corporation firmasında görev yapan Olaf Helmer ve Norman Dalkey tarafından, özellikle askerî nitelikteki karar alma süreçlerinde başvurulmak üzere geliştirilmiş ve çoğunlukla yine bu iki uzmanın kaleme aldığı makalelerle de iş dünyasına ve diğer ilgililere tanıtılmıştır.

Yaklaşık yarım yüzyıldır özellikle ABD’de ve Avrupa ülkelerinde sıklıkla başvurulan bu teknikte katılımcılar, görünüşte birbirini tekrar eden üç ilâ altı oturumda üretimde bulunmaktadır. Katılımcılar her bir oturumda, belirlenmiş konuya ilişkin görüşlerini, tercihlerini yahut önerilerini, açık bir biçimde tanımlanmış soru ve önermelerden oluşan anketlere ya da formlara, tekil olarak aktarmaktadır. Her bir oturum sonunda, sürecin koordinasyonundan sorumlu kişiler tekil olarak sunulan bu görüşleri değerlendirerek toplu hâle getirmekte ve değerlendirme sonuçlarını, bir sonraki oturum öncesinde katılımcılara sunmaktadır. Bu yolla, bir anlamda, nitel bir sorgulamanın sonuçları nicel hâle getirilmektedir (Cuhls: 96). Her bir oturumdan elde edilen çıktılar ise, bir sonraki oturumun anket ya da formlarının hazırlanmasında kullanılmaktadır ve bu sayede, bir oturumdan diğerine geçilirken somutlukdüzeyi git gide artırılmakta, çalışma sonunda açık ve seçik bir biçimde bir karara ulaşılması sağlanmaktadır.

Delphi Yönteminin temel karakterleri ise şu şekilde özetlenebilir (Häder ve Häder’den aktaran Cuhls: 97):

– Bu yönteme, genel itibariyle belirsizlik içeren ya da göreceli konulara ilişkin karar alma süreçlerinde başvurulmalıdır. Aksi takdirde başvurulabilecek çok daha etkin karar alma araçları mümkündür.

– Bu yöntem, söz konusu belirsizlik alanlarına ilişkin kişisel yargılar üzerinden işlemektedir. Çalışmaya katılanlardan (vakıa niteliğinde sonuçlardansa) tahminleri alınmaya çalışılır.

– Katılımcıların, bilgi ve deneyim açısından birbirlerinden eksik kalmayacak nitelikte uzmanlar olması gerekir. Oturumlar esnasında, her bir katılımcı çevresinden de yeni bilgiler edinme olanağını bulmalıdır.

– Sürecin matematiksel (istatistiksel) boyutlarından ziyade iletişime, ortak karar vermeye dair psikolojik boyutları ön plana çıkartılmalıdır.

– Yöntem eninde sonunda geleceği biçimlendirmeye ve hatta oluşturmaya yönelik olarak katılımcılar açısından kimi zaman yıkıcı kimi zamansa tatmin edici kehanetleri ortaya koymayı denemek üzerine kuruludur; dolayısıyla çıktıların her zaman herkesi memnun etmesi beklenmemelidir.

Bugün yurtdışındaki uygulamalarda çoğunlukla ilk oturumda doldurulacak anket ya da formların, toplantıdan birkaç gün öncesinde katılımcılara e-posta yoluyla ulaştırılması gibi bir yaklaşım benimsenmektedir. Bu sayede sürecin koordinatörleri, ikinci oturum için daha yapılandırılmış bir anket ya da form hazırlama olanağına da kavuşmaktadır. Ne var ki Türkiye koşullarında katılımcılar, gizliliğin ihlal edilebilecek olması kaygısıyla, çoğunlukla e-postalar aracılığıyla görüş sunmayı tercih etmemektedir; sunsalar dahi bu görüşler sıklıkla yanıltıcı nitelikler taşımaktadır. Dolayısıyla burada, ilk oturum da dâhil olmak üzere bütün oturumların belirli bir toplantı düzeni içinde yapılması önerilmektedir.

Linstone ve Turoff’un da vurguladıkları gibi Delphi, yüzeysel olarak bakıldığında vaat ettiklerine kıyasla kolay bir uygulama gibi görünmektedir ve dolayısıyla bu yönteme, birçok kişi tarafından başvurulmaktadır. Oysa ki bu yöntemden herhangi bir katkı alamayanların sayısı, Delphi’yi başarılı bir şekilde uygulayanlardan daha az değildir.

Bu yöntemden umut edilen sonuçların alınamamasının ardındaki nedenler ise şu şekilde özetlenebilecektir (Linston ve Turoff, 2002: 6):

– Uygulamanın koordinasyonundan sorumlu olanların probleme ilişkin görüş ve önyargıları, sürecin tasarlanmasına içerik yönünden de belirli bir ölçüde etki etmektedir. Bu ölçü kaçırıldığı noktada, kararların katılımlı bir şekilde alınmasına mani olunmakta, koordinatörlerin çizdiği dar çerçevenin dışına çıkılamamaktadır.

– Delphi’nin kişilerarası iletişime ilişkin her türlü gereksinimi karşılayacağı yönünde yanlış bir varsayım oluşabilmektedir.

– Oturumlarda gerçekleştirilen üretimlerin derlenmesi ve sunumunda büyük oranda yanlış tekniklere başvurulmaktadır.

– Sıklıkla, hemfikir olunamayan, uzlaşılamayan noktaları es geçmeye yönelik bir eğilim kendiliğinden oluşmaktadır. Bu durum katılımcıların motivasyonunu düşürmenin yanında, sağlanan uzlaşının hakikiliğine de gölge düşürmektedir.

– Delphi yönteminin talepkâr doğasına uygun olmayan bir katılımcı profilinin seçilmesinin yanında, bu yönteme yeterince vakıf olmayanların da uygulayıcı olarak yer alması, alınan sonuçların niteliğini doğrudan etkilemektedir.

Genel itibariyle üç ilâ altı oturumdan oluşan bir Delphi çalışması, ideal koşullarda en az iki günlük bir süre almaktadır. Ne var ki, yine Türkiye koşullarında, katılımcılardan bu ölçüde zaman ayırmalarını beklemek gerçekçi olamayacağından oturum sayısını dörtle sınırlamak ya da oturumların ikinci yarısını, ilk yarısından birkaç hafta sonra uygulamak gibi çözümlere başvurulabilecektir. Strateji belgesinin hazırlanmasına ayrılan bütçeye bağlı olarak katılımcıların iki günlük süreyle ve tercihen hafta sonu bir sayfiye yerinde konaklamasını sağlamak suretiyle de Delphi çalışması yapılabilecektir.

Tahmin edilebileceği gibi bu yöntemden alınabilecek katkıyı azami düzeye çekmenin yolu, öncelikle hazırlanacak anket ya da formların niteliğinden geçmektedir ve Delphi’nin uygulanabilirliğini azaltan temel unsurun da, anket / form oluşturma sürecinde, çalışmayı yönetme ve yönlendirme pozisyonunda olan kişilerin büyük zorluklarla karşı karşıya gelmesi olduğu söylenebilecektir. Bu yöndeki zorlukları aşmak için, şöyle bir sistematik geliştirilmesi yararlı olabilecektir (karşılaştırmak için bkz. Bourgeois vd.: 3 - 4): – İlk oturumda uygulanan anket ya da formun iki ya da üç sorudan oluşması ve bu soruların da tercihen açık uçlu olması (yani katılımcıların belirli seçenekler içinden tercihte bulunmasına yönelik değil doğrudan görüşlerini aktarabilmelerine imkân verecek şekilde olması), süreç yöneticilerinin kişisel yargılarının belirleyicilik düzeyinin sınırlandırılmasında önemli katkı sağlayacaktır.

Burada değerlendirme kolaylığını sağlamak amacıyla, katılımcıların görüşlerini maddeler hâlinde sunmaları ve vurgulamak istedikleri sözcüklerin altlarını çizmeleri istenebilecektir.

– İlk oturum sonrasında süreç yöneticileri, sıklıkla değinilen unsurları ve vurgulanan ifadeleri derleyerek mümkün olduğunca nicel sonuçlar ortaya koymalı, ayrıca bu oturumun sonuçları doğrultusunda ikinci oturum için yarı-yapılandırılmış, büyük oranda çoktan seçmeli soru ya da önermelerden oluşan, ama katılımcıların diğer yargılarını sunmalarına da olanak tanıyan anket ya da formlar hazırlamalıdır. Katılımcıların ikinci oturumda kullanacakları anket ya da formların üst kısmında, ilk oturumda elde edilen sonuçlar, tercihen tablo ve grafikler hâlinde verilmelidir.

– Diğer oturumlarda da, yine bir önceki oturumun çıktılarından hareketle, kademe kademe somutlaşan anket ve formlar hazırlanıp uygulanmalıdır. Yapılacak Delphi toplantısı öncesinde süreç yöneticilerinin ellerinde geniş ve alternatifli bir soru havuzunun bulunması, toplantı safhasında oturumlar arasındaki kayıp zamanların asgari düzeye çekilmesine katkı sağlayacaktır. İlgililerin Delphi Yöntemine tedirginlikle yaklaşmasının temel nedenlerinden bir diğeri ise, özellikle ilgili literatür içinde, hazırlanan anket ya da formların değerlendirilmesi sürecinde çok sayıda ve kompleks nitelikte istatistiksel analiz yönteminin uygulanmasının salık veriliyor olmasıdır.

Bu yöntemler büyük oranda anlamlı olmakla birlikte, toplantı organizasyonu içinde bu türden analizleri gerçekleştirmek ve elde edilen sonuçları anlaşılır ifadelerle katılımcılara sunmak, süreç yöneticilerini altından kalkılmaz bir iş yüküyle karşı karşıya bırakabilecektir. Dolayısıyla literatürde sözü edilen istatistiksel yöntemlerin tercihen en yalın olanlarının kullanılması, kompleks analizlerin gerekli olduğu durumlarda ise mümkün olduğu ölçüde bu türden analizlerin Delphi çalışması sonrasına bırakılması yoluna başvurulabilecektir. SONUÇ Daha önce de belirtildiği gibi, bu türden karar alma süreçlerinde Delphi Yöntemi tek araç değildir ve belge hazırlıklarının koordinasyonundan sorumlu kişilerin, tercihen belgenin niteliğine ve katılımcıların genel profiline bağlı olarak özgün enstrümanlar geliştirmesi yararlı olacaktır.

Yine de bu enstrümanların geliştirilmesi sürecinde Delphi Yönteminin genel mantığının (yani tekil düzeyde yapılan üretimlerle gelişen art arda oturumlar) temel alınması yoluyla, dağınık ve birbiriyle çelişen yargılardan hareket ederek toplu bir biçimde karara varılması noktasında belirli kazanımlar elde edilebilecektir. Başvurulacak yöntemler ne olursa olsun, bu türden çalışmalarda temel ilke, katılımcılığı şeklen sağlamak değil etkin bir araç olarak kullanmak olmalıdır. Dolayısıyla emek ve zaman yönünden ne ölçüde zorlayıcı olsa da, bilhassa birden çok kurum ve kuruluşu bağlayacak belgelerin hazırlıklarında katılımcılığı sağlamak ve sağlanan katılımcılık üzerinden somut sonuçlar elde etmek hayati önem arz etmektedir. Bütün bu nedenlerle de sorumlular, yine daha önce vurgulandığı gibi, belge hazırlıklarının hemen başında, karar alma süreçlerine kimlerin, ne zaman ve ne şekilde katılacağını açık bir biçimde ortaya koymalıdır. Hazırlanan belgelerin yüksek nitelikte olmasının yanı sıra uygulanabilir olmasını da sağlamak, ancak katılımcılığı tesis etmeye yönelik etkin bir yaklaşımla mümkün olacaktır.

KAYNAKÇA

• Bourgeois, Jared vd., “The Delphi Method: A qualitative means to a better future”, FreeQuality.