İçindekiler
Dergi Arşivi

Yalın Enstitü Öncesi ve Sonrası “Yalın” ve “Yalın Dönüşüm” Yaklaşımı

Yalçın İPBÜKEN / Yalın Enstitü Yönetim Kurulu Başkanı - Cevdet ÖZDOĞAN / Yalın Enstitü Başkan Yardımcısı

 

I. Şirket Dönüşüm Deneyimimiz – Koç Topluluğu Şirketlerinde Şirket Dönüşümü
Şirket dönüşümleriyle 1990’lı yıllardan bu yana uğraşıyoruz. İlk Önceleri Koç Topluluğu şirketlerinde bu dönüşüm çalışmalarına başladık. 1990’lı yıllarda Koç Holding konsolidasyonuna dâhil şirket sayısı 86 civarındaydı. Önde gelenler; Dayanıklı Tüketim, Otomotiv Ana Sanayi, Otomotiv Yan Sanayi, Tüketim Grubu, Turizm ve Otelcilik Grubu, Finans ve Sigortacılık Grubu, Enerji Grubu ve İnşaat ve Madencilik Grubu’ydu. Topluluğun iş yaptığı tedarikçilerinin sayısı yaklaşık 3.500’di ve rahmetli Vehbi Koç’un yaptırdığı araştırmada bayi sayısı 12.000 civarındaydı.

Rahmetli Vehbi Koç resmi görevlerini bırakmış olsa bile günlük olarak işin içinde bulunuyor, adeta bir ombudsman gibi hareket ediyordu. Vehbi Koç’u ilgilendiren önemli konuların başında Avrupa Birliğine uyum, rekabetçi olmak ve verimlilik geliyordu. Şirketleri, bayileri sürekli ziyaret ediyor, toplumun her kesimiyle temas ederek gidişatı anlık olarak anlamaya çalışıyor ve konuları ilgililere mektuplarla bildiriyordu.

Organizasyon Metot Koordinatörlüğü olarak ilk üstlendiğimiz görev üretimde verimlilik konusuydu. Zamanla bu çalışmalar bütün şirketlere ve bütün beyaz yakalı görevlere uzandı.

İş Metotları, zaman etütleri, iş standartlarını ölçen MTM sistemini Koç Şirketlerine uyarladık. Alman MTM kuruluşuyla yaptığımız örnek çalışmayla topluluk şirketlerinden onlarca üretim mühendis ve teknisyenini MTM Uzmanı haline getirdik. Şirketlerde yeknesak olarak standart iş ve zaman ölçme metotlarını uygular, mukayese eder ve raporlar hale geldik.

Atölye Bilgi ve Verimlilik Ölçme Sistemini oluşturup pilot olarak Arçelik fabrikalarında uygulamaya başladık. Ford ve TOFAŞ kendi iş metotlarını uygularken ilave olarak MTM yöntemini kullanmaya başladı.

1992 yılında Koç Holding’den başkanlar, büyük şirketlerin genel müdür ve genel müdür yardımcısı seviyesinde 100’ün üzerinde yöneticiyi 5 günlük geliştirme programı için FIAT/ISVOR yönetim merkezine götürdük. Amaç FIAT vasıtasıyla Avrupa Birliğinde yaşanmakta olan durumu yerinde tespit etmek ve şirketlerimizde büyük bir dönüşüm başlatmak ve üst düzey yöneticilerin gönüllü olarak bu dönüşümü üstlenmelerini sağlamaktı.

Holding ve şirketlerin insan kaynakları fonksiyonu radikal şekilde dönüştü. İnsan kaynakları yöneticilerinin ve kadrolarının profilleri önemli değişikliğe uğradı. İnsan kaynakları ve yöneticilik konularında büyük atılımlar yapıldı.

1 Ocak1993 tarihi itibarıyla Koç Topluluğu Müşteri ve Kalite Yönetim Sistemini devreye aldık. Bu tarihten 1997 yılı sonuna kadar Koç Holding Merkezinde bu çalışmaları sürdürdük. 1998 yılından 2000 sonuna kadar Koç Topluluğuna ait İDEA Şirketinin ilk genel müdürü olarak bütün organizasyon metot kadrosuyla beraber yukarıda ifade ettiğimiz dönüşüm çalışmalarını bütün Topluluk dışı şirketlere yaydık. Onlarca şirkette dönüşüm çalışmalarını sürdürdük. Bazen çok iyi, bazen vasat, bazen de başarısız olduk.

II. Yalın Düşünce ile Tanışma 1993 Yılına Kadar Uzanır – Dünyayı Değiştiren Makine Kitabı
Yalın düşünceyle 1993 yılında tanıştık. İlk olarak elimize Dünyayı Değiştiren Makine Kitabı geçti. Bu kitabı bütün Koç üst düzey yöneticilerine hediye ettik ve Türkçeleştirilmesini sağladık. Dünyayı Değiştiren Makine kitabı, MIT (Massachusetts Institute of Technology) Üniversitesinin Uluslararası Motorlu Araçlar Araştırmasının sonunda bir “Yalın” Japon otomotiv şirketinin bütün göstergelerde diğer bütün üreticilerin önüne geçmiş olduğunu ortaya koymaktaydı. Yalın sözcüğü ilk defa bu kitapta bu şekilde kullanıldı. Bu kitapla birlikte bizim yalın dönüşüm yolculuğumuz da başlamış oldu.

Aynı kişilerin yazdığı Yalın Düşünce kitabının elimize geçmesi ve bu kitabı Türkçeleştirmek için zaman yitirmedik. Bu kitap, Dünyayı Değiştiren Makine Kitabının ortaya koyduğu mukayeseli durumu tam olarak netleştirdi. Japon Otomotiv Şirketin kimliği açıklandı. Yalın Düşünce kitabında adı geçen “Yalın” şirketin Toyota Motor Şirketi olduğunu açıkladılar. Yalın Düşüncenin hayata geçirilmesi için gerekli olan Dönüşüm çalışmaları önerildi. Yalın Enstitü olarak bu yöntemi genel hatlarıyla uyguluyoruz ve beklenen sonuçları alabiliyoruz.

Bu kitabı okumakla kalmadık, Türkçeleştirilmesini sağladık. 1998 yılında ilk Yalın Zirveyi çok büyük bir katılımla İstanbul Lütfü Kırdar Kongre Merkezi’nde düzenledik. Bu Zirve sırasında Yalın Düşüncenin öncüleri, araştırmacı ve yazarları olan James Womack ile Prof. Daniel Jones ve Yalın Düşünce Kitabında değişik başlıklarda yer alan şirketlerin CEO’larını ve patronlarını bu kongre için Türkiye’ye davet ettik. James Womack ve Prof. Daniel Jones ile bire bir tanışıklığımız bize Yalın Enstitüyü Türkiye (www.lean.org.tr ) ve çevresinde faaliyet göstermek üzere kurmamıza yol açtı.

III. Yalın Düşünce Penceresinden Yalın Dönüşüm – Yalın Enstitü Türkiye 2002 – Günümüze
2002 yılında 7 kişi olarak kurduğumuz Yalın Enstitü bugün 33 kişilik yalın dönüşüm uzman ve yöneticisinden oluşan kadrosu ve 5 merkez personeliyle bütün sektörlerde Türkiye ve çevresine hizmet vermektedir. Bazen verdiğimiz hizmet Sri Lanka’ya, Çin’e, ABD’ye, Meksika’ya, Avrupa’nın çeşitli ülkelerine, Rusya’ya ve çevresine kadar uzanmaktadır.

Bugüne kadar irili ufaklı, yerli yabancı üretim ve üretim dışı sektörlerde 700 civarında yalın dönüşüm projesi yapma imkânı bulduk. Bu bakımdan biraz sonra aşağıda özetleyeceğimiz yalın dönüşüm ilkelerini sahada yaşama geçirme imkânını bulduk. Yazacaklarımızın tamamen sahadaki deneyimimize dayandığını şimdiden hatırlatmayı önemli buluyoruz.

Aşağıda kısaca bahsedeceğimiz Yalın Dönüşüm tamamen sahadan edinilen bilgi ve deneyime dayandığı için teorik değildir, özgündür. Türkiye’ye ve Türk insanına uygunluğu denenmiştir. Başta Japonya ve Toyota olmak üzere diğer ülkelerden edindiğimiz bilgileri kendi deneyimimiz süzgecinden geçirme becerisini zaman içinde kazandık. Söylediklerimizin uluslararası uygulanabilirliği de tarafımızca teyit edilmektedir.

Birinci günden ilk 12 ay veya en geç 18 ay sonuna kadar çok yönlü olarak yapılması gerekenler:
1. Yalın Dönüşüm önemli bir şirket gerekçesine dayanmalıdır. Pazar, rakipler, teknolojide ve en önemlisi de şirketin kendi içindeki mevcut durum önemli bir dönüşümü gerekli kılmalı; yalın dönüşümün kaldıracı olmalıdır.
2. Şirketin mal sahibi/sahipleri arasında durum ve yapılacak olanlar hakkında tam bir anlayış olmalı ve görüş beraberliği bulunmalıdır.
3. Şirketin genel müdürü veya CEO’su ve mali işler direktörü başta olmak üzere üst kademe arasında tam bir uyum, güven ve görüş ve tutum beraberliği mevcut olmalıdır.
Bu olduğu takdirde hiçbir şey hiçbir kimse hiçbir olay şirketin yalın dönüşümü gerçekleştirmesine engel olamaz. Her şirket değişir, her şirket dönüşür. Yeter ki güçlü, dürüst ve açık liderlik/yöneticilik yukarıdan aşağıya temin edilsin. Her gün, günün gereği eksiksiz yerine getirilsin.
4. Şirketin deneyimi sabit bir dış danışmanı/akıl hocası, güvenilir bir kılavuzu olmalıdır. Bu kişinin yalın düşünce sahasında deneyim ve başarı sahibi olduğu net ve sabit olmalıdır. Hikâyemsi bilgiler yerine somut kanıtlara bakılmalıdır. Böyle bir kılavuzu olmayan şirketin sürdürebilir başarıyı yakalamasının mümkün olamayacağı iddiasındayız.
5. Şirketin yalın dönüşüm ofisine ihtiyacı bulunmaktadır. Bu yalın ofisin görevi ve niteliği şirkete, ihtiyaçlarına ve duruma göre gerçekleştirilir. Şirketin yalın dönüşüm faaliyetlerini yerine getirecek en iyi personelini şirket içinde yapacağı Kaizen/sürekli iyileştirmelerle kazanması ve yalın dönüşüm ofisine eklenmesi gerekmektedir. Yani ideal olarak her 100 çalışan için 1 veya 2 yalın dönüşüm destek personeli gerekecektir.
6. Sıkı bir öz denetim yaparak şirketin durumunu ciddi bir şekilde Yalın Enstitünün sahip olduğu yöntemle değerlendirmek gerekir. Bu yalın değerlendirme takip edilecek yol haritasını belirleyecektir.
Bir şirketin varlık gerekçesi ne olursa olsun mutlaka ekonomik ve mali olarak güçlü olmak zorundadır. Günün sonunda durumun ekonomik ve mali bakımlardan net ortaya konması gerekir. Şirketler bugün ve gelecekte mal sahiplerine, çalışanlarına, müşterilerine, tedarikçilerine, içinde yaşadıkları topluma ve nihayet bulunduğu ülkelerin devletlerine, doğaya, çevreye yararlı birer varlık olarak hayatiyetlerini sürdürebilirler. İyi Şirket Olmak kolay değildir, sürdürmek daha da zordur.
Şirketlerin öncelikle kendilerine, yönetici ve çalışanlarına ve kader birliği yaptığı tedarikçilerine karşı açık, dürüst, şeffaf, haksever ve adil olmaları gerekmektedir.
7. Mal sahipleri ve şirketin üst kademesi kendi öz değerlendirmesini yaptıktan/yaptırdıktan sonra geleceğin vizyonunu, uzun vadeli 5-10 yıllık, bu yolculukta önümüzdeki bir 3-5 yıllık orta vadeli ve somut olarak bir yıllık iş planını ve bütçesini oluşturmalıdır.
8. Herhangi bir şirketin temel fonksiyonu, varlık gerekçesi hangi müşterilerin, hangi ihtiyacını, mevcuttan daha iyi, daha yararlı şekilde karşılayacağı ürün ve hizmeti belirlemesidir. Ürün ve hizmet tasarımı, mühendisliği, üretimi ve sunumu en hayati konudur. Böyle olmasına rağmen biz Yalın Enstitü olarak yıllara dayanan tecrübemizde harekete başlama noktası olarak mevcut ürün ve hizmetlerimizi nasıl ve hangi başarıyla müşterimize sunduğumuzu öncelikle ele almaktayız.
9. Yöneticilerin Günlük Standart Yönetim Sistemi baştan kurulmalı ve sistematik olarak her gün, her mevsim, her yıl sürdürme kararlılığı sağlanmalıdır. Bu kararlılığı ancak mal sahibi ve CEO gerçekleştirebilir.
Günlük Standart Yönetim Sisteminin üretim takım liderinden kademe kademe tepe noktasına kadar çıkarılması şirketlerin başlı başına en önemli yönetim konusudur.
Sahadan başlayarak yöneticiler gün içinde planlanan ile gerçekleşeni, doğru giden ile hataları, sapmaları anında yerinde tespit edilip hemen daha üretim süreci devam ederken Andon sistemiyle müdahale edip düzeltici müdahalenin yapılmasını sağlamak bu bakımdan önemlidir. Onun için Toyota, bütün çalışanlarına Andon ipini çekme yetkisini tanımıştır. Bu, yalın düşünceyi gerçekten hayata geçiren en önemli dönüşümdür.
10. Siparişten teslimata ana sürecini nasıl yönettiğimiz, ne derecede somut mali, ekonomik, teknik ve sosyal sonuçlar aldığımızı bilmek ve yatırım yapmadan, insan ilave etmeden önemli makine ve donanım/yazılım yatırımı yapmadan 3-6 ay içinde alabileceğimiz sonuçları, yol haritasını, yapılacakları, sorumluları, kullanacağımız yöntem ve teknikleri belirlememiz ve temin etmemiz gereklidir. Biz bu yaklaşıma bir ürün veya ürün ailesinde değer akışı haritalandırması ismini veriyoruz. Bu yalın enstitülerin geliştirdiği ve Batı dünyasına adapte ettiği yöntemdir. Bu yönteme görmeyi öğrenmek yöntemi diyoruz. Bu el kitabı Yalın Enstitüye aittir.

Üretim alanlarında çok önemli iyileştirmeler elde edilmesi mümkün olabilmektedir. Bu iyileştirmeler sonunda iyi niyetli yeterli motivasyonu ve yetkinliği olan üretim elemanı işinden olmamalıdır. Bu şekilde bir hava asla verilmemelidir. Bu çalışmalardan önemli sayıda, mesela yüzde 10-15 personel tasarrufu mümkündür. Ancak bu iyileşmeler çalışanların işten çıkarılmasına asla sebep olmamalıdır. Aksi durum, iyileştirme ve kazanım faaliyetlerini aksatacaktır.

Bu yöntem şirketin kendi personeliyle birlikte yapılmaktadır. Şirketin büyüklüğüne, ürünün veya ürün ailesinin teknik özelliğine göre yaklaşık 10 iş gününde mevcut durum üzerinde çalışılan ürün veya ürün ailesi için değer akış çalışmasıyla mevcut ve gelecek durum olarak ortaya çıkacaktır.

Bu çalışma üretim içinde yapılacak en önemli çalışmadır. Mal sahipleri, CEO veya genel müdür, üretimden sorumlu yönetici ve daha alt yöneticiler durumun içinde olmalılar, yapılan çalışmaları an be an takip etmelidirler.

Mal sahibi ve üst yöneticiler bu dönemdeki durumun gerektirdiği her türlü önlemi almaya kararlı olmalıdır. Yapılması gereken mutlaka yapılmalıdır.

Görmeyi öğrenen şirket çalışanları diğer ürünler veya ürün ailelerinde benzeri çalışmayı ilk önce yalın öğretmenin gözetiminde sonrasında ise kendileri bu beceriyi ortaya koyabilmelidir.

Bizim bugüne kadar gördüğümüz ve edindiğimiz tecrübeye ilişkin sonuçlardan bazıları şunlardır:
• Toplam akış süresindeki iyileşme-%90’a varan kısalmalar.
• Kalitedeki iyileşme-her yıl %15 ve üstü.
• Ara stoklardaki azalmalar-en az %30 ile %50 azalma.
• Kullanılan üretim alanlarındaki kısalmalar/yer kazanımları üretim birimlerin yerleşimleri, %30-50 kazanım.
• Makine zamanlarındaki iyileştirmeler-%15-25 iyileşme.
• Üretim elemanı sayısındaki azalmalar-%15 ve civarı.

11. Üretim alanlarındaki çalışma grupları, yani üretim takımlarının bileşimi, yetkinlikleri, takım yapısı, sayısı ve takım liderliği hayati derecede önemlidir. Şirkette yalın dönüşüme başladığımız ilk günden itibaren acilen ve ilk olarak üretim takımlarını güçlendirmek, motive etmek, hat ve alan yönetimlerini kademe kademe oluşturmak, yenilemek gereklidir. Bu konuda ilk günlerden itibaren ayrı bir çalışma ele alınması gerekmektedir. Belki de üretim organizasyonu ve insan kaynakları konusunda deneyimli ayrı bir yalın danışmanın ayrı olarak devreye girmesi gerekmektedir.
12. Yine ilk işlerden olmak üzere değer akışı yapılan ürünün aktığı üretim takımlarından başlamak üzere 5S ve Kaizen ve Problem Çözme eğitimlerini vermek gerekecektir. En önem verdiğimiz konu üretim takımlarının başta kalite olmak üzere kritik konularda hiç hata yapmaması, yapılan hatayı takip eden üretim takımına geçirmemesi ve kendisinden önce gelen üretim takımının kalitesizliğini, hatalarını almaması gerekmektedir. Bu bir şirket kültürü meselesidir. Şirketin mal sahibi başta olmak üzere bütün yönetim kademeleri bu konudaki kararlılıklarını birinci günden itibaren ortaya koymalı ve her gün sürdürmelidir.
13. Üretim alanında takip edeceğimiz temel göstergeler şunlardır:
• İş güvenliği, ergonomi, iş ve işçi sağlığı ve çevre güvenliği.
• Kalite, kalitesizlik, hatalar; teslimat süresi; maliyet; çalışanların yetkinlikleri ve moralleri.
14. Makine zamanları, OEE hesaplaması, makine verimlilik hesaplama yöntemi en kısa zamanda devreye girecek ve her bir makinanın performansı anlık olarak takip edilecektir. Montaj dışındaki hazırlama ve üretim alanlarında makinaların bire bir ve bütün olarak verimliliklerini yönetmek için otonom bakım ve diğer yöntemler devreye alınacaktır.
15. Üretime hizmet veren bakım birimleri üretim takımlarını anında desteklemek, üretim takımlarının ilk işaretinde devreye girmesi için gerekli organizasyonla ilgili ve diğer düzenlemeler yapılacaktır.
16. Üretim mühendislikleri ve metot birimleri ile üretim birimleri arasında kader birliği ve takım ruhu yaratılması gereklidir, acildir. İş etütleri, iş akışları, standart zamanlar, işlerin yapılışlarının öngörülen standart yöntemlere uygunluğunu garanti edecek yöntemler hızlı bir şekilde devreye alınacaktır.
17. Üretim takım liderleri, onların üzerindeki ilk beyaz yakalı foremen/grup lideri, şef lider/vardiya amiri, üretim atölye şefi veya müdür yardımcısı veya müdürü seviyelerinden başlayarak şirketin yönetici ve lider becerileri ayrıca ele alınıp mevcut durumu tespit edilip geliştirilecektir. Yalın liderlik ve yöneticilik ayrıca ele alınıp yönetilecektir.
18. Fabrika içi malzeme akış sistemleri, malzeme depoları ayrı bir konusunda uzman yalın danışman tarafından yönlendirilecektir. Malzemenin fabrika içindeki hareketi üretim takımlarının gerçek vaziyeti ile eş güdümlü olması hayati önemde olacaktır.
19. Üretim kalitesi, giriş kalitesi, final kalitesi, müşteri ile kalite konuları başlı başına ele alınacaktır. Kalitenin öncelik sorumlusu üretim birimleri ve üretim takımları olacaktır. Ancak üretim birimi ve üretim takımları ile çok yakın çalışan üretim kalitesi fonksiyonu hayati derecede önemlidir. Öncelikle ele alınacak konuların başındadır.