İçindekiler
Dergi Arşivi

Aile İşletmeleri ve Kurumsallaşma

Nurettin PEŞKİRCİOĞLU / Sanayi ve Teknoloji Uzmanı (Verimlilik Genel Müdürlüğü)

 

Ailesel yönetim, görülen en yaygın ve en eski işletme yönetim biçimi ve organizasyon şekli olup tüm dünyada büyümenin itici gücü olmuştur. İlk çağlardan beri kırsal kesimde özel yaşamla iş yaşamının bir arada yürütüldüğü, tarım ve hayvancılık faaliyetlerinin yapıldığı çiftlikler aile işletmelerinin ilk örneklerini oluşturmaktadır. Kentsel ortamlardaki aile işletmelerinin ilk örnekleri olarak ise aynı bina içinde yaşayan aile üyelerinden gerektiğinde yardım alınan ticarethane ve tamirhane gibi işyerleri verilebilir.

Ülkemizde de özel sektör işletmeciliğinin ve girişimciliğin en önemli ve ayrılmaz unsurlarından biri olan aile işletmelerinin farklı kurumsal kimlik ve yapıları ile kendilerine özgü yönetim şekilleri 1980’li yıllardan itibaren hem akademik çalışmalarda hem de iş dünyasında daha fazla ele alınmaya başlamıştır. Günümüzde aile işletmelerinin yapısal özellikleri, kültürü, yönetim biçimi, zayıf ve kuvvetli yönleri, sorunları, ihtiyaçları, kurumsallaşma düzeyleri gibi konular başta bilimsel çevreler ve araştırmacılar olmak üzere hükümetler, politika ve strateji geliştirme organları, teşvik ve destek mekanizmaları ile danışmanlık ve eğitim hizmetleri veren kuruluşların yoğun ilgi alanı haline gelmiş bulunmaktadır.

Aile işletmeleri, ekonomiden işletme yönetimine, psikolojiden toplum bilimlerine kadar çok çeşitli disiplinlerin ilgi ve çalışma alanına girmekte olup bu konuda yapılan araştırmaların sayıları da hızla artmaktadır. Öte yandan stratejik yönetim, performans artırma planlaması, yönetim organizasyonu ve kurumsallaşma gibi konulardaki farkındalık düzeylerinin artması, iç ve dış rekabet koşullarının zorlaması gibi gelişmeler sonucunda aile işletmeleri bu alanlardaki sorunlarını doğru tanımlayıp kendilerine uygun çözümler içeren danışmanlık ve eğitim hizmetlerine de ihtiyaç duymaya başlamışlardır. Günümüzde özellikle yönetim danışmanlığı alanında hizmet veren danışmanlık ve eğitim firmalarının portföylerinde aile işletmelerine özgü hizmetler önemli bir yere sahip olmuştur.

Aile işletmelerine yönelik oluşan bu ilginin, ekonomik ve sosyal alanda yaşanan gelişmelerden olduğu kadar, yönetim bilimleri alanındaki derinlemesine uzmanlaşmadan da kaynaklandığını söyleyebiliriz. Özelleştirme uygulamaları ile birlikte girişimciliğin ve aile işletmeciliğinin çeşitli kamusal mekanizmalarla teşvik edilmesi ve yaygınlaştırılmasına yönelik politikaların uygulanması da aile işletmelerine olan ilginin artmasını sağlamıştır. Örneğin Avrupa Komisyonu’nun Küçük ve Orta Büyüklükte İşletmelerin (KOBİ) büyümesi için en uygun ortamı yaratmayı, Avrupa Birliği (AB) tarafından oluşturulan tüm politikalarda KOBİ’lerin ihtiyaçlarını ön planda tutmayı ve hükümetlere KOBİ vizyonu kazandırmayı amaçlayan Haziran 2008 tarihli Küçük İşletmeler Yasası’ndaki 10 ilkenin ilk ikisi aile işletmelerinin kuruluşunun ve sürekliliğinin desteklenmesi ile ilgili olup şöyle ifade edilmektedir:

1. Girişimcilerin ve aile işletmelerinin teşvik edildiği bir iş ortamı oluşturulması.
(Girişimcilik eğitimleri için iş dünyasıyla ortak stratejiler geliştirilmesi, özellikle orta öğretim müfredatlarına yenilikçi ve girişimci zihniyetin gelişmesine yönelik derslerin eklenmesi, işletme devirlerini kolaylaştırıcı önlemler alınması yönünde çalışmaların yapılması).

2. İflas tehdidiyle karşılaşan dürüst girişimcilere ikinci bir şans tanınması.
(İflasın ardından yeniden iş kuran dürüst girişimcilerin ilk işini kuranlarla eşit muamele görmelerini sağlayan tedbirlerin alınması).

Dünyada ve Türkiye’de özel kesimde faaliyet gösteren işletmelerin büyük bir kısmının aile işletmesi niteliğinde olduğu bilinmektedir. Bunların önemli bir kısmı KOBİ olmakla beraber, aralarında, bulundukları ülke ve dünya ekonomisine yön veren büyük işletmelerin sayısı da oldukça fazladır. Genel olarak bakıldığında, KOBİ’lerin toplam işletmelere oranı, ABD’de % 97,1, Almanya’da % 99,8, Japonya’da % 99,4, Türkiye’de % 98,8’dir. Diğer taraftan ABD’de kayıtlı şirketlerin % 90’ı, İspanya’da % 80’i, İtalya’da % 95’i, İsviçre’de % 85’i ve Türkiye’de % 95’i aile şirketidir.

Aile işletmelerine verilen önemin bir diğer göstergesi ve çıktısı da Mayıs 2007’de bir Rekabet ve Yenilikçilik Programı (CIP) projesi olarak çalışmalarına başlayan ve ülkemiz tarafından da katılım sağlanan “Aile İşletmeleri: Araştırma, İşbirliği Ağları, Politika Önlemleri ve Mevcut Çalışmalar” temalı çalışma grubudur. Çalışma grubunda aile işletmelerinin sorunları, yönetim ve mülkiyet ilişkisi, yönetişim, aile işletmelerinde iş transferi, aile işletmesi tanımı, aile işletmeleri ve KOBİ’lerin ortak ve farklılaşan yönleri, aile işletmelerine yönelik kurumsal yapılanma gibi konular ele alınmaktadır. Çalışma grubu kapsamında Avusturya KOBİ Araştırma Enstitüsü tarafından “Aile İşletmesi ile İlgili Konuların Genel Durumu” adlı kapsamlı bir rapor hazırlanmıştır. Çalışma kapsamında incelenen 33 ülkede 90 farklı aile işletmesi tanımı tespit edilmiştir. Bu tanımlar genel olarak mülkiyet ve yönetim/stratejik kontrol konularında aile etkisini vurgulamaktadır. Aile işletmelerinin diğer belirleyici özellikleri arasında aile üyelerinin işletmenin günlük faaliyetlerinde yer alması, işletmenin ailenin toplam gelirine katkısı, işletmenin nesiller arasında aktarılması gibi konular yer almaktadır (1).

Aile işletmeleri hakkında yapılan çeşitli araştırmalar ve yayımlanan makalelerde, dünyadaki aile kontrollü şirketlerin sayısının, tüm dünyadaki işletmelerin % 65’i ile % 80’i arasında olduğu ortaya konmaktadır. Bunların büyük bir bölümü çok küçük ölçekli işletmeler olup bir nesilden diğer bir nesile geçebilme şansları çok azdır. Ancak bilinen diğer bir gerçek ise dünyadaki en büyük ve başarılı şirketlerin % 40’ını aile şirketlerinin oluşturduğudur (2).

Türkiye’de aile şirketleri toplam GSMH’nin en az % 75’ini, istihdamın ise % 85’ini sağlıyor. ABD’de ise 18 milyondan fazla işletme faaliyetini sürdürmekte olup bunların % 90’dan fazlası aile şirketidir. İtalya’da 100 şirketin, 43’ü, Fransa’da 26’sı, Almanya’da ise 17’si aile şirketidir. Oransal olarak bakıldığında aile şirketlerinin en yüksek düzeyde olduğu ülke % 99 ile İtalya olup, ABD’de ve Türkiye’de bu oran % 90 düzeyinde bulunuyor. Almanya’da tüm şirketlerin % 80’i, Avustralya’da ise % 75’i aile şirketidir” - Prof. Dr. Durmuş DÜNDAR (3).

Aile İşletmesi Tanımı ve Özellikleri
Aile şirketleri ile ilgili olarak üzerinde uzlaşılan tek ve ortak bir tanım bulunmamaktadır. Konuya yaklaşım biçimine göre ve farklı bakış açıları ile değişik tanımlamalar yapılabilmektedir. Aile reisinin veya ailenin geçiminden sorumlu bir ferdin şirketin başında bulunması, o şirketin “aile şirketi” olarak değerlendirilmesi için yeterli bir unsur olarak kabul edilmektedir. Bazı tanımlar aile şirketlerini dar bir açıyla, bazıları ise geniş bir açıyla değerlendirmektedir. Örneğin aile şirketi, “birden fazla aile üyesinin önemli miktarda yatırıma ya da işletmenin yönetim kararlarında veya faaliyetlerinde önemli bir katılıma sahip olduğu bir işletme” olarak tanımlanırken bir başka kaynakta ise “sahipliğin çoğunluğunun ya da kontrolün tek bir ailede olduğu ve iki ya da daha fazla aile üyesinin doğrudan girişimle ilgili olduğu bir işletme” olarak da tanımlanabilmektedir (2).

Farklı kaynaklarda yapılan tanımların ortak noktalarını bir araya getirdiğimizde aile işletmesi; ailenin geçimini sağlamak ve/veya mirasın dağılmasını önlemek amacıyla kurulan, ailenin geçimini sağlayan kişi tarafından yönetilen, yönetim kademelerinin önemli bir bölümü aile üyelerince doldurulan, kararların alınmasında büyük ölçüde aile üyelerinin etkili olduğu ve aileden en az iki kuşağın kurumda istihdam edildiği şirket olarak tanımlanabilir. Bu tanım ışığında bakıldığında, aile şirketlerinin diğer şirket türlerinden ayırt edilmesini sağlayan en belirgin özelliklerini şöyle sıralamak mümkündür (4):

• Genellikle aileden en az iki kuşak işletme yönetimi ile ilgilenir.
• İşletme politikası çoğunlukla aile çıkarları ile uyumludur.
• Genellikle aile varlığının ve bütünlüğünün korunması amacıyla kurulan aile şirketleri, aile değer ve inançlarından etkilenir.
• Aile bağları diğer faktörler yanında yönetimden sorumlu kişilerin belirlenmesinde önemli bir rol oynayabilir.
• Şu andaki veya daha önceki yöneticilerin çocukları çoğunlukla işletmenin yönetiminde görev alırlar.
• Genellikle şirketin ismi ve itibarı, ailenin ismi ve prestiji ile birlikte gelişir.
• Aile bireylerinin işletmedeki görevleri, aile içerisindeki durumlarını da etkileyebilir.
• Aile değerleri ve inançları, örgütteki işlerin yapılma şeklini, kişiler arasındaki ilişkileri, işlerin yapılması sırasında kullanılan yöntemleri vb. kısacası örgüt kültürünü önemli ölçüde etkiler.
• İdari personel seçme ve yerleştirmede genellikle aile üyelerine öncelik tanınır. Firma sahibi ile tepe yönetici çoğunlukla aynı kişidir. Kurucu ortakların (girişimci) büyük bölümü, kendi sağlıkları yerindeyken firmalarını bir başkasına devretmeyi düşünmezler.

Bu özelliklerin ortak noktasında işletmenin önemli bir kısmının yönetiminde ve kontrolünde tek bir ailenin egemen olması yatar. Bu durumun başlıca nedenlerinden biri olarak, sermayenin önemli bir kısmının yönetimi elinde tutan aile tarafından konulması gösterilebilir. Gerçekten de aile işletmelerinin en önemli ayırt edici özelliklerinden biri işletmenin örgütsel yapı ve yönetim anlayışının ailenin kültür ve değerlerinin etkisinde oluşudur. Bu etkinin derecesi ise aile işletmesinin kurumsallaşma düzeyi ile ilgili en önemli göstergelerden biri olup aile yönetimi ve aile içi ilişkileri belirleyen temel motiflerin ve davranışların işletmenin yönetim süreçlerine bir zafiyet olarak yansıması ile ilişkilidir.

Aile işletmeleri sahip oldukları yapısal özellikleri itibarıyla aşağıda belirtildiği gibi bazı avantajlara sahip olmakla beraber, yine bu yapısal özelliklerinden kaynaklanan çeşitli yönetim sorunlarını da bünyelerinde barındırmaktadırlar (5):

Aile Şirketlerinin Güçlü Yönleri
• Hiyerarşi azdır, çabuk ve hızlı karar alabilmektedirler.
• Esnekler, değişime uyum sağlayabiliyorlar.
• Müşteri memnuniyetine önem veriyorlar.
• Bürokrasiden uzak bir yönetim anlayışları var.
• Bilgi birikimlerini rakiplerinden kıskançlıkla saklıyorlar.
• İşe asılma ve yüksek başarı güdüsü.
• Kısa zamanda büyümeyi becerebilme.
• Aile bireylerinden doğan “biz” bilinci ve amatör ruhun takım olması.

Aile Şirketlerinin Zayıf Yönleri
• Aile ve şirket kavramlarının birbirine karıştırılması.
• Aile bireylerinin yeteneğe ve deneyime bakılmaksızın, işe alınıp, terfi ettirilmesi.
• Aile bireyine şirket içinde özel konum yaratılması.
• Patron olan kişinin her şeyi denetim altında tutmak istemesi.
• Niteliksiz yöneticilerle çalışılması.
• Kuşak çatışmasının çok belirgin olması.
• Gelecekte şirketi yönetecek kişinin belirlenmemesi.
• Şirkette strateji, planlama, bütçeleme, raporlama uygulamalarının gelişmemesi.

Aile şirketlerinin güçlü yanlarının bazıları, finansal kaynaklara ulaşım kolaylığı, hızlı karar alabilme yeteneği, bürokrasinin az olması, aile kültürünün işletme kültürüne katkısı ve uzun vadeli bakış açısı, sahiplik ve sahiplenme duygusu, esneklik ve dinamizmdir. Zayıf yanlar olarak da ilk sıralarda aile üyeleri arasındaki rekabet gelmekte olup bunu akrabaları kayırma (nepotizm), rol çatışmaları, merkeziyetçi yönetim, yeniliklere açık olamamak ve ikinci ve sonraki nesillere devirde yaşanan problemler izlemektedir. Aile işletmesine sahip olmanın en eğlenceli yönü, pazar yemeği sırasında Yönetim Kurulu’nu da toplamış olma avantajına sahip olmaktır” - Prof. Dr. Durmuş Dündar (3).

Aile İşletmelerinde Kurumsallaşma
Aile işletmelerinin gelecek kuşaklara aktarılamaması ve pek çoğunun girişimcisinin ölümü veya iş göremez hale gelmesiyle, hayatlarını sürdürememelerinin en önemli nedeni; büyük ölçüde plansız hareket etme ve uzun dönemli düşünme alışkanlığına sahip olmamaları, yani kurumsal yönetime gereken önemi vermemeleridir. Bu bağlamda sağlıklı aile işletmelerini incelediğimizde ortak yönler olarak birbirine bağlılık ve güven, karşılıklı takdir, açık iletişim, birlikte sosyal zaman geçirme, ruh sağlığı ve yaşamsal sorunlarla mücadele etme yeteneği gibi özellikleri görmekteyiz. Bu unsurları içinde barındırmayan şirketler, faaliyetlerini sürdüremeyecek aile şirketlerine örnek olarak gösterilebilir (6).

Ekonomi içerisinde böylesine önemli bir yer tutan bu şirket yapılarının sağlamlığı, çevre koşullarına uyumluluğu ve sürekliliği ekonomik hayatın bütünlüğüne etki etmektedir. Aile işletmelerinin yaşamları genelde kısa olmaktadır. Bunun temel nedeni ise aile şirketlerinin kurumsallaşması sırasında aile yönetimi ile şirket yönetimi arasında ilişkilerin profesyonelleşememesi işletmelerin hala geleneksel yöntemlerle idare edilmeye çalışılmasıdır. Üstelik günümüzde üçüncü jenerasyona geçmesi söz konusu olan aile şirketlerinin 1940’lı yıllarda kurulduğu (rekabetin çok daha sınırlı olduğu bir zaman ve ortamda) göz önüne alınırsa, zamanımızda kurulan aile şirketlerinin yoğun rekabetçi işletmecilik anlayışı çerçevesinde gelecek nesillere başarılı ve kârlı bir şekilde intikal etmelerinin ne denli zorlaştığı daha net biçimde ortaya çıkar (7).

Ülkemizdeki işletmelerin % 99’u KOBİ ölçeğindedir ve KOBİ’lerin tamamına yakını aile işletmesi niteliğinde faaliyetlerini sürdürmektedir. Ülke ekonomisi için en önemli unsurlardan biri olan KOBİ ölçeğindeki aile işletmelerinin faaliyet ömürlerinin 1. kuşakta % 80 oranında son bulduğu yapılan araştırmalardan bilinmektedir. Bu durumun en büyük nedenlerinden birisi ise kurumsallaşamamaktır (8). İşletmenin, faaliyetlerini kişilerin varlığına bağımlı olmadan sürdürebilmesini ve geliştirebilmesini sağlayan bir yapı oluşturması olarak tanımlanabilecek kurumsallaşmanın yararları ve gerekliliği çoğu aile işletmesi tarafından bilinmekle beraber uygulamada çeşitli sorunlarla karşılaşılmaktadır.



İşletme faaliyetlerinin bir sistem haline gelmesini ifade eden kurumsallaşmanın temel amacı; işletmelerin temel işlev ve faaliyetlerini her kademede görev yapan personele bağımlı olmadan sağlıklı bir şekilde yürütebilmelerini ve geliştirebilmelerini sağlamaktır. Bir başka ifade ile kurumsallaşma, kişiler değiştiğinde işlerin aksamadan devam edebilmesinin ve işletmenin varlığını sürdürebilmesinin belirli kişilerin becerilerinden, iş yapma ve yönetim anlayışından bağımsız hale gelmesi ve sürekliliğinin sağlanmasıdır (9).

Aile şirketlerinin genelinde rastlanılan ataerkil yapı, karar verme mekanizmalarının profesyonel yönetim ilkeleri uyarınca değil, genellikle aile içi dengelere göre alınması, biçimsel ve profesyonel yapının eksikliği vb. unsurlar aile şirketlerinin bir kurum niteliği kazanmasını engellemekte ya da zorlaştırmaktadır (2).

Kurumsallaşma, işletme sahipleri ve yöneticileri açısından ele alındığında ise bir şirketin, kişilerden bağımsız olarak kurallara, standartlara, prosedürlere sahip olması; değişen çevre koşullarını takip eden sistemleri kurması ve gelişmelere uygun olarak organizasyonel yapısını oluşturması; kendine özgü iş yapma usul ve yöntemlerini kültürü haline getirmesi ve bu sayede diğer şirketlerden farklı ve ayırt edici bir kimliğe bürünmesi sürecidir şeklinde ifade edilebilir (10).

Aile şirketlerinin kurumsallaşması “şirketin kurumsallaşması” ve “aile ilişkilerinin kurumsallaşması” şeklinde iki boyutlu olarak ele alınmalıdır. Bu noktadan hareketle kurumsallaşma ve kurumsal yönetim arasındaki farkları görmeye başlıyoruz. Kurumsallaşma, amaçlara uygun bir örgüt yapısı oluşturulması, iş ve görev tanımlarının yazılması, iç yönetmeliklerin oluşturulması, yetki ve sorumlulukların dağıtılarak profesyonel bir yönetime geçilmesi gibi unsurlara işaret eder. Kurumsallaşma kısaca, operasyonel işlerin daha doğru bir şekilde işlemesini amaçlar. Örneğin bir aile şirketi ele alındığında; aile anayasası oluşturulması, aile-yönetim ilişkilerinin belirlenmesi, aile konseyi oluşturulması, çatışma yönetimi sistematiği oluşturulması, devir planı yapılması ve hissedar sözleşmesi hazırlanması gibi unsurlar ön plana çıkar. Bu unsurlar, sahipliği ellerinde tutan aile bireylerinin sahibi oldukları şirketi ikinci ya da üçüncü kuşakta dağılma noktasına getirmelerini ya da satmalarını engeller, şirketin devamlılığını sağlar (11).

Kurumsallaşma genel olarak aşağıdaki temel unsurları içeren ve bu unsurların etkileşim içinde olduğu bir süreçtir (12):

• Şirketin hedefleri ve bu hedeflere ulaşma yolunda belirlenen strateji.
• Şirketin faaliyetlerini yürütürken uyacağını taahhüt ettiği değerler ve ilkeler.
• Şirketin faaliyetlerini sistematik bir şekilde yürütürken izlediği politika ve bu politikaların uygulanmasını sağlayan, iş yapış şekillerini ortaya koyan prosedürler.
• Belirlenen politika ve prosedürlerin uygun ve etkin bir şekilde yürütülebilmesi için iş ve görev tanımlarının yapılması.
• Amaçlara uygun organizasyonun belirlenmesi.
• Şirketteki iş süreçlerinin (satış ve pazarlama, satın alma, tedarik zinciri, mali işler gibi) belirlenen hedeflere ulaşma ve stratejileri uygulamayı sağlayacak şekilde iş akışlarının tespiti.
• Şirketin iş süreçlerine uygun, bu süreçlerin etkin bir şekilde yürütülmesini destekleyen bilgi işlem altyapısı.
• Yetki ve sorumlulukların tespiti ve bu sorumlulukları taşıyabilecek kişilere dağıtılarak profesyonel bir yönetime geçilmesi.



Şekil 1. Aile İşletmelerinin Büyüme DNA’sı
(Kaynak: http://www.ey.com/LU/en/Services/Specialty-Services/Family-Business-Services/Family-Business-Services_growth-DNA-of-family-business)


Uluslararası denetim, vergi ve danışmanlık şirketi Pricewater-houseCoopers (PwC) tarafından dünya çapında gerçekleştirilen 2010/2011 Küresel Aile Şirketleri Araştırması bulguları, Türkiye’den katılan aile şirketlerinin dörtte üçünün, aile üyeleri arasındaki anlaşmazlıklar için çözüm prosedürlerine sahip olmadığını ortaya koymaktadır. Söz konusu araştırmaya göre anlaşmazlıkta çözüm yöntemi olarak Türk şirketlerinde daha çok Aile Konseyi (% 67) ve Aile Anayasası (% 33) gibi gelenekçi eğilimlere uygun düşen kapalı yöntemler ağır basmaktadır.

Araştırmanın Türkiye’deki aile şirketlerine ilişkin öne çıkan bulguları ise şunlardır (13):

Aile şirketleri büyümeye devam ediyor – Türk aile şirketlerinin % 81'i geçen yıl içerisinde satışlarında büyüme yaşarken, bu oran küresel düzeyde % 65 olarak gerçekleşti.
Türkiye'deki aile şirketleri büyüme konusunda istekliler ve kendilerine güveniyorlar- Türk aile şirketlerinin % 12'si önümüzdeki beş yıl içerisinde hızlı ve kararlı bir biçimde büyümeyi planlıyor. Öte yandan Türkiye'deki aile şirketlerinin % 78'i istikrarlı büyüme beklerken bu oran küresel düzeyde % 69.
Piyasa şartları halen en temel zorluk – Türk yöneticiler en temel zorlukları değerlendirdiklerinde ilk üç dış unsur olarak piyasa şartları (% 37), hükümet politikaları (% 34) ve dış pazarlardaki zorluklar (% 28) sıralanıyor. Endişe uyandıran noktalardan biri olan dış pazarlardaki zorluklar 2010 yılının sonucu olan % 38 oranına göre ciddi bir düşüş gösteriyor. Bu da Türk aile şirketlerinin uluslararası piyasalara açılma konusundaki kendilerine güveninin önemli bir kanıtı olarak yorumlanmalı.
Yetenekli elemanı bulabilmek - Küresel düzeyde, beceri sahibi kişilerin işe alımı gün geçtikçe önem kazanan bir konu. Türkiye'de bu konu 2010 yılındaki % 44 oranından % 23'e gerilemiş olsa da Türk aile şirketleri için en büyük dâhili endişe kaynağı olmayı hala sürdürüyor.
Hükümetlerin aile şirketlerine verdiği önem - Küresel katılımcıların % 38’i hükümetin kendilerine gereken değeri vermediğini düşünürken Türk aile şirketleri bu konuya çok daha olumlu yaklaşıyor ve hükümetin kendilerine verdiği önem konusunda % 41 gibi bir oranla mutabıklar.

Aynı araştırma Türkiye'deki aile şirketlerinin, önümüzdeki 5 yıl için önemli gördükleri konuları ise şu şekilde ortaya koymaktadır:

Elemanları elde tutabilmek - Türk aile şirketlerinin % 81'i yetenekli personelin elde tutulması konusunda endişelere sahipken bu oran küresel düzeyde % 46.
Uluslararasılaşma: Türk aile şirketlerinin satışlarının % 33’ü yurtdışı pazarlara yapılırken, bunun önümüzdeki 5 yılda % 40’a yükselmesi beklenmektedir.
Dünya ekonomisine ilişkin sorunlar sürüyor - Türk katılımcıların % 69'u orta vadede dünya ekonomisi konusunda endişe taşıyor (küresel oran % 66).
Türk şirketleri yenilikçilik konusuna çok önem veriyor - Şirketlerin yönetimine ilişkin ortaya çıkan kilit konu ise yenilikçilik (% 77). Bu konu Türkiye'de küresel düzeyde olduğundan (% 62) daha öncelikli bir konu.

KAYNAKÇA:
1. KOSGEB; “Aile İşletmeleri: Avrupa Birliğindeki Yaklaşımlar”, http://kosgeb.gov.tr/Pages/UI/UluslarArasiIliskiler.aspx?refIn=33 (Erişim Tarihi: 08.10.2014).
2. Ankara Sanayi Odası (ASO); Aile Şirketleri: Değişim ve Süreklilik, Haziran 2005, Ankara.
3. Prof. Dr. Durmuş Dündar; “Üçüncü Kuşağa Geçmeyi Başaran ve Kurumsallaşabilen Aile Şirketleri Sonsuza Kadar Yaşayabilir". http://www.sondakika.com/haber/haber-ucuncu-kusaga-gecmeyi-basaran-ve-kurumsallasabilen-5902558/ (Erişim tarihi: 04.10.2014).
4. http://www.wikiturk.net/Madde/43596/aile-sirketi-nedir-temel-ozellikleri-nelerdir (Erişim tarihi: 04.10.2014).
5. İlker Kaldı; “İyi ki Aile Şirketiyiz” Fethiye Ticaret ve Sanayi Odası, 13 Ekim 2012.
6. http://www.yenittk.com/tr/kurumsallaşma.html (Erişim tarihi: 24.10.2014).
7. Orhan Pazarcık; “Aile İşletmelerinin Tanımı Kurumsallaşması ve Yönetişimi”, 1. Aile İşletmeleri Kongresi Kongre Bildiriler Kitabı, İstanbul Kültür Üniversitesi Yayınları, 2004, İstanbul. (Erişim tarihi: 25.10.2014).
8. Zeliha S. Koçak; “KOBİ Ölçeğindeki Aile İşletmelerinin Kurumsallaşma Sürecinde Halka Arzı ve İMKB Gelişen İşletmeler Piyasası”. 5. Aile İşletmeleri Kongresi, İstanbul Kültür Üniversitesi, 2012, İstanbul. (Erişim tarihi: 11.11.2014).
9. http://kurumsallasma.nedir.com/#ixzz3IqE8wCzq (Erişim tarihi: 11.11.2014).
10. Ebru Karpuzoğlu; “Aile İşletmelerinin Sürekliliğinde Kurumsallaşma”, 1.Aile İşletmeleri Kongresi Kongre Bildiriler Kitabı, İstanbul Kültür Üniversitesi Yayınları, 2004.
11. Türkiye Kurumsal Yönetim Derneği ve Deloitte, Kurumsal Yönetim Serisi, “Aile Şirketleri İçin Adım, Adım Kurumsal Yönetim”. http://www.denetimnet.net/UserFiles/Documents/pdf (Erişim tarihi: 05.11.2014).
12. http://www.yenittk.com/tr/kurumsallaşma.html (Erişim tarihi: 10.11.2014).
13. PricewaterhouseCoopers (PwC) “2012 Küresel Aile Şirketleri Araştırmasıhttp://www.pwc.com.tr/tr/press-releases/2012/pages/aile-sirketleri-arastirmasi.jhtml (Erişim tarihi: 12.11.2014).