İçindekiler
Dergi Arşivi

İş Yaşamı Kalitesi Verimlilik İlişkisi -1-

Dr. Sinan BORLUK / Sanayi ve Teknoloji Uzmanı (Verimlilik Genel Müdürlüğü)

 

İş yaşamı kalitesi kavramı ile çalışan performansı ya da verimliliği yakından ilgilidir. Firmaların rekabet güçlerini belirleyen, yine firmaların sahip olduğu kaynakları ne kadar etkin kullandığıdır. Firmalar, ellerinde bulundurdukları finansal, sabit sermaye ve iş gücü kaynaklarını üretime yönlendirme süreçlerinde, bu kaynaklardan en yüksek getiriyi almayı hedeflemektedirler. Pek çok açıdan bu kaynakların etkin değerlendirilmesi, kaynaklar ile ilgili belli bazı masrafların ortaya çıkmasına ve firmaların bu masrafları yüklenmelerine neden olmaktadır.

Firmalar açısından, etkin kaynak kullanımı sürecinde ortaya çıkan ek maliyetler, çağdaş yönetim anlayışı içinde kabul edilebilir hatta gerekli görülmektedir. Bu maliyetler, örneğin finansal kaynakların firma içi kararlarla değil profesyonel danışmanlık süreçleri sonucunda en kârlı yatırım alanlarına plasmanı, sabit sermayeye teknolojik yatırımlar ya da insan gücüne yönelik eğitim yatırımları gibi. Bahsi geçen tüm bu maliyetler sonucunda firmanın verimliliğinin artması, kârlılık oranlarına kaçınılmaz olarak yansımaktadır. Çağdaş yönetim yaklaşımlarında, bu yatırımlar sonucunda oluşan yeni kâr düzeyleri ile önceki kâr düzeyleri arasındaki farkın, oluşan maliyetleri fazlasıyla aştığı gerçeği belirleyici bir rol oynamaktadır.

Çalışanın çalışma koşullarının iyileştirilmesi, çalışma yaşamının kalitesinin yükselmesi, çalışanlar açısından daha önemli bir rol oynamaktadır. Bir çalışanın, günün aktif olduğu zamanının büyük çoğunluğu iş yerinde geçmektedir. Bu açıdan iş yaşamı kalitesi, çalışan bireyin yaşam kalitesinde önemli bir rol oynamaktadır. Yaşam kalitesi, bireylerin doğrudan algıları ile ilgilidir. Bu açıdan iş yaşamı kalitesi konusundaki çalışmalar kendi içinde bazı sorunları beraberinde getirmektedir.

İş yaşamı kalitesine yönelik hemen tüm uygulamalar, bahsi geçen içsel algı farlılıkları nedeniyle, çalışanlar için ortak payda oluşturmaya yöneliktir. Bireylerin tek tek algılarına yönelik yaklaşımlar yerine, uygulamada çalışanlara ortak bir perspektif kazandırmak ve bu yeni perspektife göre iş yaşamı kalitesini artırmaya yönelik çalışmalar yapmak daha uygulanabilir bir yöntemdir.

İş yaşamı kalitesinin artırılmasında bir diğer önemli rol yönetsel yaklaşımlara aittir. Çağdaş yöneticiler, iş yaşamı ile iş dışı yaşamın birbirlerine rakip değil birbirlerini tamamlayan unsurlar olduğu gerçeğinden hareket etmektedir. Yönetim ile çalışan arasında kurulacak açık bir diyalog ortamının, yöneticilerin önceliklerini çalışanlarına bildirmesi, çalışanların öncelikleri konusunda dürüst olmaları ve ortak amaçlar için bu iletişimin kullanılması öncelikli bir ilkedir. Yönetsel rol bir adım sonrasında, çalışanları iş yaşamı ve iş dışı yaşamları olmak üzere bir bütün olarak görmeli ve yönetsel kararlarda bu vizyon hakim olmalıdır. Son olarak, yönetsel eylemler, bireyin performansının artırılması yoluyla firma performansının artırılmasını amaçlamalıdır.

Dolayısıyla iş yaşamı kalitesinin artırılması yönetsel bir süreçtir. Firmaların en etkin şekilde faaliyet göstermeleri çatısı altında, çalışan bireylerin sağlıklı ve en yüksek performansta faaliyet gösterecekleri bir ortamın sağlanması öncelikli amaçtır. Bu amaca ulaşılması halinde, çalışan açısından iş yaşamı, hayatının bütünselliği içinde bir mücadele alanı değil bir yaşam alanı olacaktır. Firmalar açısından da, üretim faktörleri içinde en vazgeçilmez faktör olan emek en etkin şekilde üretime yönlendiğinden, önce verimlilik sonra da kârlılık artacaktır.

İş yaşamı kalitesi, firmaların verimliliği ve sonuç olarak kârlılığı döngüsel bir ilişki içindedir. Firmaların kârlılığı arttıkça iş yaşamı kalitesi konusunda yeni yatırımlar ve uygulamalar için ek kaynaklar oluşacak, iş yaşamı kalitesi bu yatırımlar ile daha artacak ve sonuç olarak verimlilik ve kârlılık beraberinde artacaktır. Tersi durumda, kaynakları azalan bir yapı, iş yaşamı kalitesine yönelik yaklaşımları ikinci plana itecek, bu durum verimlilik üzerinde olumsuz bir etkiye sahip olacak ve kaynaklar daha da azalacaktır.

Bu açıdan iş yaşamı kalitesinin, insan faktörünün içinde olduğu tüm üretim süreçlerinde verimliliğe doğrudan etkisinin olduğu tespit edilmelidir. Ayrıca verimlilik artışlarının iş yaşamı kalitesi uygulamalarına doğrudan ya da dolaylı kaynak sağladığı da görülmelidir.

İş Yaşamı Kalitesi (QWL) Kavramı
İş yaşamı kalitesi kavramı 1960’lar ve sonrasında ortaya çıkmış bir kavramdır. Genel olarak sağlıklı ve çalışan için uygun ve çekici iş ortamlarının sağlanması bu yolla çalışan niteliklerinden organizasyonların daha fazla yararlanması durumudur. Bu kavram çerçevesinde, çalışma yaşamı kalitesi örgütün ekonomik sağlamlığını korumanın yanında çalışan için çalışma koşullarının iyileştirilmesi, çalışanların insani gereksinimlerinin ve haklarının en üst düzeyde sağlanmasını genel amaç olarak ortaya koymaktadır.1

İnsani gereksinimler kavramı, tanım gereği çok soyut bir kavramdır. Her insan için farklı gereksinimlerin varlığı söz konusudur. Ayrıca insani gereksinimler, bedensel, düşünsel, psikolojik ve sosyal gereksinimler olarak farklı tanımlamalarla ele alınabilir. İş yaşamı kalitesi çerçevesinde tüm bu gereksinimlerin olabilecek en üst düzeyde karşılanması bir ilke olarak görülmelidir.

İş yaşamı kalitesi açısından bir diğer temel unsur istihdam güvencesidir. İstihdam döngüsünün yüksek olduğu kurumlarda, iş yaşamı kalitesine yönelik yapılacak tüm çalışmalar, çalışan açısından zayıf etkilere sahiptir. İş güvencesi duygusundan yoksun bir çalışanın temel gereksinimlerinin sağlanmasına yönelik talebi öncelikli talepler arasında olmayacaktır. Hatta gelişmekte olan ekonomilerde en büyük sorunlardan olan kayıt dışı sektörün yaygınlığı, çalışan açısından iki seçenekli bir ortam hazırlamaktadır. İşsizliğin yoğun olduğu bu çeşit ekonomilerde, iş güvencesi temel insani gereksinimlerin çok fazla önüne geçmektedir. Bu noktada, iş yaşamı kalitesi ile makroekonomik durumun karşılıklı etkileşiminin altı çizilmelidir. Genel anlamda yoksul ya da gelir dağılımının bozuk olduğu ekonomilerde, iş yaşamı kalitesi, iş güvencesi sorunu nedeniyle oldukça geri planda kalmaktadır.

İş yaşamı kalitesi ile etkileşim içinde olan bir diğer unsur da iş yaşamında örgütlülüğün yaygınlığıdır. Çalışanın iş yaşamı kalitesine yönelik taleplerinin karşılanmasının ve iş güvencesinin doğrudan örgütlü iş yaşamının yaygınlığıyla ilişkisi bulunmaktadır. Bilinen kâr odaklı gerekçelerden dolayı, iş yaşamı kalitesi konusunda çalışan tatmininin en üst düzeye çıkarılması, bir şekilde örgütlü bir mücadele süreci gerektirmektedir.

1970’li yıllardan itibaren iş yaşamı kalitesini artırmaya yönelik programlar sıklıkla uygulanmaya başlanmıştır. Bu çalışmaların temel özellikleri şu şekildedir :2

1. İş Yaşamı Niteliği Komiteleri adı altında üst düzeyde sendika ve işveren arasında temel planlanma kurulu olarak işlev göstermektedir. Bu kurul hem iş yaşamının niteliğini hem de örgütün etkililiğini artırma yönünde yenilikçi etkinlikler planlamakla sorumludur.
2. Dış danışmanlar aracılığıyla yönetim ve sendika arasındaki uyum sağlanmaktadır.
3. İş yaşamı niteliği alanında araştırma, ölçme ve izleme ekipleri faaliyet göstermekte ve sonuçlar üzerinden gerekiyorsa yeni yaklaşımlar geliştirmektedir.
4. İş yaşamında çalışanların farklı ilgi ve becerilerinin en etkin şekilde kullanılabilmesi için çoklu düzey komitelerinde çalışanların görüşlerini ifade edebilecekleri kurullar, düzlemler oluşturulur.
5. AD HOC komiteleri (sadece iş yaşamı kalitesini artırmak için kurulmuş olan komiteler) aracılığıyla değişim çalışmaları uygulanır.

İş yaşamı kalitesinin artırılmasına yönelik çalışmaların amacı başlangıçta klasik yönetim anlayışının neden olduğu, çalışanın mekanik görülerek sosyal yönlerinin göz ardı edilmesi sonucunda ortaya çıkan olumsuz çalışma koşullarına vurgu yapmaktır. İş yaşamı kalitesi programlarının ortak paylaştığı amaçlar vardır. Öncelikle daha demokratik, çalışanların kendilerini etkileyen konularda daha söz sahibi olduğu ve alınan kararlara katıldığı bir örgüt yapısı amaçtır. İş güvenliği ve işçi sağlığı konusunda örgütsel düzeyde gerekli koşulların sağlanması bir diğer ortak amaçtır. Ayrıca çalışanların gelişimine katkıda bulunacak bir çalışma ortamının sağlanması bir diğer ortak amaçtır. Ancak en çok öne çıkan amaç, artan verimlilik ve sonucunda artan kârlılık ile ortaya çıkan finansal ödüllerden, çalışanların katkıları oranında paylarını almasıdır.3

İş yaşamı kalitesi konusunda Amerikan İş Yaşamı Niteliği Kurumu’nun yaptığı bir çalışmada en önemli 11 alan şöyle tanımlanmıştır4 :

1. Ücretler,
2. Çalışanlara yönelik desteklemeler (benefits) sağlık, diş vs.,
3. İş güvenliği,
4. Alternatif çalışma planları,
5. İş stresi,
6. Karara katılım,
7. İş yerinde demokrasi,
8. Verim ölçümü,
9. Emeklilik hakları,
10. Çalışanların refahını artırmaya yönelik şirket programlarıdır.

İş yaşamı kalitesi kavramı, batı kaynaklı bir kavram olmakla birlikte her bölge için temel kabul edilen ilkeler aynıdır. İş yaşamı kalitesi temel ilkelerinin yaygınlaşması, genel kabulü, bu ilkeler çerçevesinde yeni kanun kural ve yönetmeliklerin her ülke içinde uygulanır hale gelmesine de öncülük etmektedir. Örneğin, çalışan açısından iş yaşamı kalitesine doğrudan etki eden konulardan olan iş yerinde duygusal terör olarak tanımlayabileceğimiz “mobbing” kavramı ve bu eyleme yönelik hukuki düzenlemeler öncelikle batıda uygulanmaya başlamıştır. Türkiye ise son birkaç yılda bu alanda hukuki düzenlemeler yapmıştır. Bu ve benzeri örnekler, çalışan hakları ve iş yaşamı kalitesine yönelik gelişmelerin çoğunluğunun küresel anlamda yaygınlaşma eğilimini göstermektedir.

 

İş Yaşamı Kalitesinin Artırılması Yoluyla Çalışan Performansının Artırılması
Çağdaş iş yaşamı, örgütlerin çalışanlardan beklentileri kadar, çalışanların da örgütlerden beklentilerini önemli kılmaktadır. Çalışanların örgütten beklentilerinin karşılanması, aslında doğrudan, çalışan algısında iş yaşamı kalitesine yönelik bir iyileşme sağlayacaktır. Örgüt için, çalışanlarının daha etkin ve verimli çalışmalarının sağlanması için çalışanların örgütten beklentilerine cevap verilmesi önemlidir. Ancak kurumsal düzeyde çalışanların tüm beklentilerine cevap verilmesi zordur. Her bireyin beklentilerinin farklı olması, bu farklılıkların örgüt genel yapısı içinde aynı ortamda tatmin edilmesi ve bu tatmin sonucunda örgütün beklentilerinin karşılanmasının aynı anda gerçekleşmesi neredeyse imkânsızdır. Ancak çalışanların farklı ihtiyaç ve beklentilerinin örgütün ihtiyaç ve beklentileriyle çatışmayacak ortak bir noktada buluşması, belli özellikler açısından bu ihtiyaç ve beklentilerin gruplandırılarak karşılanması göreli olarak daha mümkündür.5

İş yaşamı kalitesinin artırılması yoluyla verimlilik dönüşlerinin sağlanması fikri, aslında dünya iktisat tarihinde yeni bir kavram değildir. Önceki dönemlerde, modern sanayileşme öncesindeki antik diyebileceğimiz ekonomilerde, kölelik veya benzeri iş gücü kullanımı yaygındır. Bu durum, Orta Çağ ekonomilerine kadar devam etmektedir. Her bölge kendine özgü özellikler taşımakla birlikte temelde iş gücünün kullanım şekli benzerdir. Avrupa’daki yaklaşımlarla, İmparatorluk Japonya’sı arasındaki benzerlikler çok fazladır. Kölelik sonrası iş gücü, hayatlarını adadıkları bir alanda, önce çırak sonra usta olarak çalıştırılmaktaydı. Zamanla, iş gücünün kalitesinin artırılmasının, verimlilik ve kârlılığa önemli katkılarda bulunacağı fark edilmiştir. Modern sanayi toplumlarının gelişimiyle birlikte devlet, vatandaşlarına daha iyi yaşam şartları sağlamak konusunda daha istekli oldukça, yaşam standartlarının yükseltilmesinde verimliliğin önemini kavramıştır. Verimliliğin artırılmasına yönelik olarak da öncelikle iş gücünün eğitimi, daha sonra da iş gücü için eğitim sonucunda edindiği becerileri en üst düzeyde üretime katabileceği iş ortamı yaratmayı hedef edinmiştir.6

Değişen koşullar, modern sanayi toplumlarında, firmaların da iş gücüne yönelik yaklaşımlarını etkilemiştir. Firmalar, çalışanlarından daha fazla verim alabilmek uğruna bazı maliyetlerin gerekliliğini fark etmişlerdir. Bu maliyetler iş gücüne destek olan ek avantajlardır (fringe benefits). Bu destekler, işverenin çalışanına yaptığı harcamalardan çok, işverenin çalışan adına yaptığı harcamalardır. İşverenin çalışanına yaptığı harcamalar, temel ücretler, mesai ve ikramiyeler, tatil ikramiyeleri, hastalık dönemi ödemeleri, destekleyici işsizlik ödemeleri gibi nakit ödemelerdir. Bu ödemelerin çalışan açısından temel bir önemi vardır. Eğer iş yaşamı kalitesi beklentileri için bir piramit oluşturulsaydı, bu ödemeler piramidin en alt kademeleri olacaktır. İşverenin çalışan adına yaptığı ödemeler ise daha üst kademeleri oluşturmaktadır. Bu ödemeler ile işverenin çalışanına yaptığı ödemeler arasındaki çizgi oldukça incedir. İşverenin çalışan adına yaptığı ödemelere örnek olarak barınma destek ödemeleri (kira yardımı), refah fonları, tıbbi yardım ödemeleri ya da iş yerinde tıbbi hizmet ve eğitim harcamaları gösterilebilir.7  Bu çeşit ödemeler, çalışan adına temel beklentilerin ötesinde olduğundan çalışanların örgüte yönelik algılarında önemli etkiye sahiptir. Bu gibi ödemelerin yanı sıra, çalışma alanlarına yönelik yapılan harcamalar, tezgâh veya ofis ortamında müzik yayını, kantin hizmetleri, çocuk bakım tesisleri vs. gibi daha ileri düzey harcamalar ile birlikte çalışanların örgüte bağlılıkları da artmaktadır.

Firmaların çalışanlarına yönelik destekleme harcamalarının iki taraf açısından da pek çok faydası bulunmaktadır. Öncelikle bu çeşit harcamalar, işçiler açısından bir güven hissi doğurmaktadır. Bu harcamalar, çalışanın gelirini doğrudan artırmak yerine daha çok çalışamadığı durumlar için, sağlık destekleri gibi, geçerli olduğundan çalışanlar açısından bir güven duygusu yaratmaktadır. İkincisi, bu gibi harcamaların tek tek çalışanlar tarafından yapılmasının maliyeti, toplu olarak işveren tarafından yapılmasının maliyetinin çok üstündedir. Bu hem makro anlamda, hem çalışan açısından olumsuz bir durum ve israf anlamına gelmektedir. İşveren açısından ise örgütsel bağlılık ve verimlilik perspektiflerinden bir avantaj ortaya çıkarmaktadır. Üçüncü olarak, bu gibi harcamalar genellikle pek çok ülkede vergi muafiyeti sağladığından, işveren açısından ciddi bir başka kazanım ortaya çıkarmaktadır. Politik açıdan da, yaygın çalışan destekleri, çalışanların siyasi baskılarını azaltacağından oldukça olumludur.8  Bu çeşit destekleme harcamaları yapan firmalar ve işverenler bu harcamaların dışsal etkilerinden de oldukça önemli faydalar elde edebilmektedirler. Örneğin bu çeşit harcamaları yapan firmalar, yapmayan firmalara göre kalifiye elemanlar tarafından daha fazla tercih edilmekte ve daha kalifiye çalışanlar ile birlikte firmaların kârlılıkları artmaktadır.

Firmaların çalışanlarıyla olan etkileşimlerinin yanı sıra müşterileriyle olan ilişkileri de önemlidir. Firmaların müşteri tatmini hedefleri, çalışanlarının örgüt içindeki tatminleriyle doğrudan ilişkilidir. Tatmin olmuş müşterilerin de çalışanların tatmin düzeylerini doğrudan etkilediği bir gerçektir. İçeride çalışan tatmini ve dışarıda müşteri tatmini firmaların rekabet gücünü doğrudan etkilemektedir.9

Firmalar açısından içerideki tatminin dışarıdaki tatminle birlikte hayata geçirilmesi, yani çalışan tatmini ve müşteri tatmininin birlikte gerçekleşmesi, bir sinerji durumu yaratmaktadır. Çalışan ve müşteri tatmininin düşük olduğu durumlarda, iç pazardaki düşük moral ve yüksek çalışan devir oranı gibi nedenlerle firma dış pazardaki rekabetçi saldırılara karşı zayıf kalabilmektedir.10

İşletmenin etkinliğinde son derece kilit bir öneme sahip olan çalışan tatmini, çalışanın iş yaşamı kalitesi, pek çok değişik faktörden etkilenmektedir. Bu faktörler arasında iş yerinin tasarımı, işin tasarımı, çalışan seçimi ve geliştirilmesi, çalışanın ödüllendirilmesi ve tanınması bulunmaktadır. Bu alanlarda işletmelerin çalışanlarına verdiği olumlu yaklaşımlar iç hizmet kalitesini ve çalışan tatminini artırmaktadır. Bunun sonucunda çalışanların verimliliği artmakta ve çalışanın örgütsel bağlılığı yükselmektedir. Bunların sonucunda dışarıya verilen hizmetin kalitesi ve değeri artmaktadır. Dış müşteriye verilen hizmet kalitesi ve değerinin artması sonucu müşteri tatmini ve müşteri sadakati elde edilmektedir. Örgütün bu sürecin sonucunda elde ettiği sonuç, müşteri sadakati, gelir artışı ve kârlılık olacaktır.11

İş yaşamı kalitesi, çalışan açısından iş tatmininin en önemli gerekliliğidir. Ancak organizazsyonel olarak ele alındığında iş tatminini etkileyen değişkenlerin bir kısmı çalışanların kendi inisiyatifindedir. İş tatmini ve örgütsel bağlılık için gerekli şartlar şu şekilde sıralanabilir12  :
1. İşin kendisi,
2. İş koşulları ve güvenliği,
3. Terfi ve yükselme,
4. İş arkadaşları,
5. Örgütsel yapı,
6. Liderlik tarzı,
7. Ücret.

Bu sayılan değişkenlerden yapılan iş, çalışanın kendi iradesiyle seçtiği iş olduğundan örgütsel iradenin dışındadır. Ayrıca yıldırma vs. gibi çalışma sosyolojisi açısından sakıncalı eylemlerin olmadığı örgüt yapılarında iş arkadaşları da çalışanın iradesiyle seçilir. Bunların dışında kalan tüm etkenler, çalışanın iş tatmini ve örgütsel bağlılık açısından örgütün alacağı önlemlerdir.

Kaynaklar

1. Murat TAŞDAN, “İş Yaşamı Niteliği Çalışmaları”, Verimlilik Dergisi (2008/1), MPM Yayınları, Ankara, 2008, s. 130-132
2. Taşdan, a.g.e. s. 132-133
3. A. Erginer (2003)’den aktaran, Taşdan, a.g.e. s. 133
4. www.qwl.com erişim tarihi: 2004 aktaran Taşdan, a.g.e. s. 133
5. Işıl Pekdemir, Oya Özçelik ve diğerleri, “Personel Güçlendirme, İş Tatmini ve Örgütsel Bağlılık Arasındaki İlişkileri Belirlemeye Yönelik Bir Çalışma”, Verimlilik Dergisi (2006/4), MPM Yayınları, Ankara, 2006 , s. 15
6. E.H.Phelps Brown, THE ECONOMICS OF LABOR, Yale University Press, New Haven ve Londra, 1963, s.62-69
7. C.G. Willams, LABOR ECONOMICS, John Wiley & Sons Inc., New York, 1970, s. 173-174
8. Williams, a.g.e. s.174-180
9. Suzan Çoban, “Yıldırma Sorunun Çözümüne Yönelik Bir Yaklaşım: İçsel Pazarlama”, Verimlilik Dergisi (2007/2), MPM Yayınları, Ankara 2007, s.43-44
10. N.F. Pierchy, “Barriers to Implementing Relationship Marketing”, Journal of Strategic Marketing, Vol:6, 1998’den aktaran Çoban a.g.e. s.44
11. J.L.Heskett ve diğerleri, “Putting the Service-Profit Chain to Work”, Harvard Business Review, 1994, s. 166’dan aktaran Çoban, a.g.e. s.45
12. Pekdemir, Özçelik ve diğerleri, a.g.e. s. 16-22