İçindekiler
Dergi Arşivi

Yönetici, Lider ve Yönetimde Verimlilik – II

“Verimlilik iş gücünün daha fazla çaba sarfederek veya daha uzun süre çalışması değildir. Gerçek verimlilik zekice çalışmaktır; çünkü insanın fiziksel limitlerinden dolayı, eğer zeki bir şekilde çalışılmazsa verimlilik artışı belirli bir seviyenin üzerine asla çıkamayacaktır” (Prokopenko,1987: 4).

Yıldız ARTAR / Sanayi ve Teknoloji Uzmanı (Verimlilik Genel Müdürlüğü)

 

Makalenin birinci bölümünde (Ocak 2015) geleneksel ve lider yönetici davranışları ve yönetim tarzları araştırılmıştır. Bu sayıda ise yönetimin tanımı yapılmış ve yönetici davranışlarını oluşturan kişilik özellikleri, duygusal zeka, motivasyon ve iletişim becerilerinin örgüte ve iş tatminine yansıması araştırılmış ve derleme yapılarak sunulmuştur.

Yönetim, örgüt amaçlarına etken ve verimli şekilde ulaşmak için planlama, örgütleme, yönetme, güdüleme ve denetim işlevlerinin istemli olarak uygulaması sürecidir ve örgütün üretim, pazarlama, finansman, personel, eğitim, araştırma-geliştirme ve diğer tüm işlevsel birimlerini hem ayrı ayrı hem de bir bütün içinde organize edip yönetmesidir.

Etkin bir yönetim, yönetsel organların nitelikleriyle, değişik bir ifadeyle, yöneticiler veya yönetim takımının sahip olduğu nitelikler ile yakından ilgilidir. Yönetsel süreçlerde, yöneticilerin veya yönetim takımının kendilerine özgü özellikleri ve bu özelliklerinden kaynaklanan tutum ve davranışları oldukça önemlidir.

“Önceden belirlenmiş amaçlara ulaşmak için kurulmuş toplumsal birimler” olan örgütlerin etken bir yönetime ihtiyacı vardır. Üst düzey yönetici, yönetim işlevlerinin tümünden sorumlu olan kişidir. İşlem ve personel sayısının artmasıyla büyüyen ve karmaşık bir hal alan örgütlerde yönetim işlevlerinden her birinin yetki devri ile ayrı yöneticilere aktarılması örgütlerde çeşitli düzeylerde yönetim kadrolarının oluşumuna neden olmuştur.

Yönetimin etkinliği, birtakım bileşenlerin fonksiyonudur. Bu bileşenler, yöneticiler, yönetilenler, amaçlar, yerine getirilmeye çalışılan iş, içinde etkinlikte bulunulan örgütsel sistem ve ortam koşullarıdır. Bu ilişki şöyle formüle edilebilir.

Yönetim = f (yönetici (ler), yönetilenler, amaçlar, yapılan iş, içinde etkinlikte bulunulan örgütsel sistem, ortam koşulları)

Bu bileşenlerden yönetici (ler), yönetimin etkinliği açısından ayrıcalıklı öneme sahiptir. Yöneticiler denklemin en aktif unsuru durumundadırlar ve bileşenler arasındaki ilişkileri doğru bir şekilde oluşturma özelliğine sahiptir.

Her yöneticinin yönetsel zamanını etkileyen faktörler birbirinden farklı nedenlerden kaynaklanır. Yöneticilerin kişilik yapıları ve çalışma alışkanlıkları, planlama anlayışları ve yaklaşımları, bireysel iletişim yetenekleri, yönetsel iletişim yöntemleri, yönetim anlayışları ve yetki devrine bakışları onların yönetsel zamanlarını etkileyen faktörlerdir. Aynı zamanda yönetim şekillerini belirler.

İnsanların kişilik yapıları ve çalışma alışkanları onların zamanı kullanma biçimlerini yakından etkiler. İnsanların gündelik yaşam ve çalışma alışkanları incelendiğinde iki farklı temel davranış eğilimi göze çarpar. Bu eğilimlere A ve B türü kişilik yapıları denir. A ve B türü temel davranış özellikleri ayrı ayrı incelenerek aşağıda verilmiştir (Türkmen, 1999:4-5).

A Türü Davranış Özellikleri:
• Sonuca ulaşmaktan hoşlanırlar,
• Başarı tek amaçtır,
• Konuşmaları, hareketleri ve çalışmaları hızlıdır,
• Genellikle acelecidirler,
• Ben merkezcidirler,
• Sözlerinin kesilmesinden hoşlanmazlar ama kendileri bu tür davranışta bulunurlar,
• Aynı ayda birden çok işi yürütmekten hoşlanırlar,
• Telaşlıdırlar, sinirli hatta agresif olabilirler,
• Kendilerinden başkasına güvenleri yoktur,
• Yetki devretmeye yanaşmazlar,
• Ekip çalışmasına inanmazlar,
• İşin niteliği değil niceliği önemlidir,
• Kendilerine zaman ayırmazlar (tatil onlar için işten uzak kalmak için verilmiş cezadır),
• Sosyal ilişkileri iş arkadaşları ile sınırlıdır,
• Özel merak ve hobileri yoktur (ya da işle ilgili konulardır),
• Planlamaya inanmazlar, başarının nedenini sadece enerjiye bağlarlar,
• Üzerlerine aldıkları iş yüküne dikkat etmezler.
A türü davranış alışkanlığı olan kişiler kendi kendini denetlemekten uzak, dağınık çalışan, aceleci, aşırı enerjik ve bir işi bitirmeden diğerine başlayan maceracı tiplerdir.

B Türü Davranış Özellikleri
• Genellikle sakin ve yavaştırlar,
• Planlamaya çok önem verirler, planlama yapmaktan eyleme geçmeye zaman kalmaz,
• Başarı kendilerinin dışında kalan faktörlere bağlıdır,
• Sonuçtan çok emek önemlidir,
• Nicelik değil nitelik ön plandadır,
• Yavaş konuşur ve geç eyleme geçerler,
• Bir iş bitmeden bir diğerine geçmezler,
• Rekabet duyguları gelişmemiştir,
• Ekip çalışmasına önem verirler,
• Sosyal yaşamı iş çevresi dışındadır,
• Kendilerine bol zaman ayırırlar,
• Performans standartları düşünsel işlerde yüksek, eylemsel işlerde düşüktür,
• Yetki devrine inanırlar,
• Çok düşünen ve geç karar veren kişilerdir.

A ve B türü kişiliklerin özellikleri birbirine tamamen karşıt yönde yer alan aşırılıklar göstermektedir. Hiç kimse tam olarak A ve B türü kişilik özelliklerine sahip değildir. Bir insanın A9B1 veya A1B9 karelerinde yer alması olası değildir.

A türü olarak adlandırılan süper aktif kişilikler B türü denen süper pasif kişiliklere de ender rastlanır. Kimi insanlarda bu türden birinin özelliklerinin baskın olduğu gözlenmektedir.

Ax

                 
                 
                 
                 
                 
                 
                 
                 
                 

Şekil 1. Kişilik Gridi


Genellikle X ve Y koordinatları arasında yer alan kareler insanların kişiliklerinin belirginleştiği alanlar olarak kendini gösterir.

Duygusal Zekâ ve Yönetici Davranışları
Zekâ genel olarak, öğrenme, anlama ve alışılmamış durumlarla baş edebilme yeteneği olarak tanımlanabilir. Başka bir tanıma göre zekâ, basit bilgiyi elde edip, onu yeni durumlarda kullanma yeteneği olarak tarif edilmektedir (Lam ve Kirby, 2002: 142 aktaran. Gürbüz, Yüksel 2011:174-190).

Duygusal zekâ terimini ilk defa Salovey ve Mayer (1990) ileri sürmüş olmasına rağmen benzer bir kavram olan sosyal zekâ terimini ilk ortaya atan ise Thorndike’dır (Rooy-Viswesvaran, 2003: 2; Jordan vd. 2002: 197). Duygusal zekâ, bireysel kontrol, direnç, kendini motive edebilme, başkalarını ve iç dünyalarını anlayabilme ve ilişkileri yönlendirebilme kabiliyetlerinin karışımıdır (Suchy, 1999: 60; Wolff vd. 2002: 510). Diğer bir deyişle duygusal zekâ, bireyin kendisinin ve diğerlerinin duygularını, hissettiklerini, düşündüklerini ve hareketlerini anlayabilmesi, açıklayabilmesi ve süreçleyerek yönetebilmesidir (Kelly-Barsade, 2001: 104; McPhail, 2004: 2 aktaran. Cengiz, Acuner ve Baki 2006:421-434).

Goleman 1995’te başarılı bir hayatın, standart zekâdan (IQ’dan) çok, duygusal zekâya ihtiyaç duyduğunu ileri sürmüştür. Goleman, duygusal zekâ ile ilgili, kendini kontrol, heves ve sebat, kendi kendini motive edebilme gibi yetenekleri içeren ve baskıları kontrol edebilme ve stresten uzaklaşarak düşünebilme yeteneği gibi konuları içeren birçok tanım ileri sürmüştür (Newsome, Day, Catano, 2000: 1006 aktaran. Gürbüz, Yüksel 2011:174-190).

İşyerinde duyguları yönetmek günümüzdeki yönetim gelişmelerinin odağını oluşturmaktadır. Çalışanların davranışları ve onların ürettikleri duygusal durumlarıyla ilişkilendirilmektedir (Ashkanasy vd., 2002: 317). Duygusal zekânın işle ilgili çıktıları ve kişilerarası ilişkileri etkileyerek iş başarısını doğrudan etkilediği yapılan araştırmalarda ortaya konmuştur (Day-Carroll, 2004: 1444).

Duygusal zekâya sahip liderler, çalışanlar için gerekli olan cesaretlendirme ve teşviki onlara örgütlerinde sunabilecek yegâne kaynaklardır. Kendini takip edenlerin huzursuzluklarını ve içsel çatışma olasılığını hemen fark edebilir ve bu olumsuz havayı yönetebilirler.

Liderlerin duygusal zekâlarının örgütsel yaratıcılığı etkileme şekli aşağıdaki modelde gösterilmiştir (Aktaran Cengiz, Acuner ve Baki 2006:421-434).


Şekil 2. Yaratıcılık Sürecinde Duygusal Zekânın Önemi ve Etkisi

Liderlik biçimlerinin yaratıcı düşünceye etkisinin inceleyen, Jaussi -Dionne (2003) değişimci liderlik tarzının oluşturduğu yaratıcı düşüncenin örgütteki gelişim sürecine olan etkisini araştırmıştır. Bu araştırmanın sonucunda değişimci liderlik tarzının, değişik grupların yeni fikir ve ürünlere katılmasına olanak vermesi, grup bağlılığını etkinleştirmesi ve yeni fikir ve düşünceler üzerinde doğrudan bir etkisinin bulunması gibi özellikleri nedeniyle yaratıcı düşüncenin gelişiminde daha önemli bir rol oynadığı bulunmuştur. Liderler yaratıcılığın yasaklanması yerine desteklenmesini sağlayan örgütsel bir iklimin oluşturulmasına katkıda bulunarak da çalışanların yaratıcılığını dolaylı yoldan etkiler. Örneğin; Amabile vd. (1996) işyerinde yaratıcılığı engelleyen veya teşvik eden faktörleri incelemişler ve teşvik eden faktörlerin en başında destekleyici örgüt ikliminin bulunduğunu ve bunu da liderlerin oluşturduğunu belirtmişlerdir.

İletişim ve Yönetici Davranışları
İletişim kısaca, “bilgi üretme, aktarma ve anlamlandırma süreci” olarak tanımlanır. Bunun dışında genel olarak kaynaklarda şöyle tanımlanmaktadır “İletişim, katılanların, bilgi/sembol üreterek birbirlerine ilettikleri ve bu iletileri anlamaya, yorumlamaya çalıştıkları bir süreçtir”. Genel anlamda, iletişimin gerçekleşmesi için iki sistem gereklidir.

Yapılan araştırmalara göre; işletmelerin gelişmesinde, çalışanların iş tatmininin ve işletmeye bağlılıklarının artmasında iletişimin çok büyük etkisi bulunmaktadır. Yöneticilerin günlük çalışmaları içinde zamanlarının % 70-87’sini iletişim faaliyetlerine (sözlü ve yazılı) ayırdıkları saptanmıştır.

İşletmelerin etkin ve verimli çalışması, yöneticilerin başarılı ve etkin olmaları büyük ölçüde işletmelerde var olan iletişim sürecinin etkinliğine bağlıdır. Bir insan vücudundaki kan dolaşımının rolü ve önemi neyse işletmelerdeki iletişimin de önemi hemen hemen aynı değerdedir.

İyi çalışma ilişkileri ve aynı düzeyde çalışanlar, astlar ve üstler ile karşılıklı etkileşim, örgütsel yaşamın çok önemli bir parçası olup, bireysel ve örgütsel amaçların başarımına yardım eder; yetersiz veya eksik olduğunda ise stres kaynağı olur.

İletişim sayesinde örgütte çalışanlar kendilerinden neler beklendiğini, işlerini nasıl yapmaları gerektiğini ve üstlerinin ya da diğer çalışanların kendileri hakkında neler düşündüklerini öğrenme olanağı bulmaktadırlar. Örgütsel yaşamda bilginin iletilmesinin yönetsel açıdan önemli olmasının yanında iş görenin olumlu tutumlar edinmesinde de iletişimin önemli rolü vardır. İletişimin yokluğu, eksikliği ya da yetersizliği örgütsel ortamda belirsizliğe neden olmaktadır. Belirsizlik ise stres, iş tatminsizliği, örgüte karşı güvensizlik, düşük düzeyde örgütsel bağlılık, verimlilikte düşüş, devamsızlık ve işten ayrılma eğilimlerinde artışa yol açmaktadır. İletişimin sağlanması ise belirsizlikle başa çıkabilme olanağını vermektedir (Schweiger ve Denisi, 1991: 127 aktaran. Yüksel 2005:291-306)

Bir örgütün yer alan kişiler arasında, iletişimde uyum beklemek gerekse de bu her zaman mümkün olamamaktadır. Ancak yönetici ile çalışanlar, arasında önemli ölçüde iletişim uyumsuzluğu varsa burada çok önemli bir sorun var demektir. Yöneticilerin bazı davranış ve uygulamaları grup tarafından olumlu algılanmıyor olabilir. Bu durum, o ortamda ilişkilerin kötüye gitmesine, iş tatminsizliğine, iş ile ilgili kuşkularının artmasına ve örgütün amacını gerçekleştirememesine neden olabilir (Erdoğan, 1990).

İş görenlerin beraber çalıştıkları kişilerin nitelikleri yüzünden işlerine karşı büyük bir heyecan (faydalı stres) duydukları görülmüştür. Diğer taraftan, sağlıksız iş ilişkileri yüzünden hasta olan insanlarda vardır. Güvensizlik, sorunların çözümüne ilgisizlik gibi belirtiler yetersiz ilişkiler olarak görülür. Yetersiz ilişkilerin olduğu örgütlerde, iş tatminsizliği, işle bağıntılı kuşkular, güvensizlikler artar, örgütün amaçlarını gerçekleştirmesi güçleşir.

İletişim sürecinde yöneticilerin önemli rolleri bulunmaktadır. Yöneticiler hem iş akışı ve çevresinin oluşturulmasında, hem de çalışanlara bilgi ve geri bildirim sağlanmasında belirleyici olmaktadırlar (Griffin vd., 2001:538). Örgütsel iletişim süreci iki yönlü bir ilişki süreci olmasına karşın, bu sürecin açık ve etkili olması yöneticilere bağlı bulunmaktadır. Diğer bir deyişle, astların iletişim sürecindeki etkililiği, üstlerin iletişim kanallarını açık tutması ve bu sürecin işleyişine olanak sağlamasıyla olasıdır. Dolayısıyla, çalışanları bilgilendirme kaynakları arasında üstlerin önemli bir rolü bulunmaktadır. Öte yandan, çalışanların yeterli ve uygun bir şekilde bilgilendirilmesinin önemi bir çok araştırma tarafından vurgulanmıştır (Bartoo ve Sias, 2004:15; Gopinath ve Becker, 2000:71 aktaran. Yüksel 2005:291-306).

Çalışanlar ile yöneticiler arasındaki iletişimi veri ve bilgi iletimi ile sınırlı tutmak olası değildir. İletişim, veri ve bilgi iletimine olanak sağlamakla birlikte, karşılıklı değerlendirmeleri ve yargıları da içermektedir. Diğer bir deyişle, çalışan-yönetici iletişimi çok boyutlu bir özellik göstermektedir. Nitekim Miles ve arkadaşları (1996:280) yaptıkları araştırmada, çalışan-yönetici iletişimini dört faktörle açıklamıştır. Belirlenen bu faktörler (boyutlar); olumlu ilişkiler, yukarı doğru açıklık, negatif ilişkiler ve iş ile ilgili iletişimdir. Olumlu ilişkiler iletişimi; yöneticilerin astlarının önerilerini alması, çalışanları ile insani ilişkiler içinde olması, önemli kararlara çalışanların katılımının sağlanmasını içermektedir. Yukarıya doğru açıklık iletişimi ise, yöneticilerin yönerge ve emirlerini sorgulama fırsatı ve yöneticiler ile olan anlaşmazlığın ifade edilmesi olarak tanımlanmıştır. Olumsuz ilişkiler iletişimi; yöneticilerin astlarıyla eşlenmesine ve astlarını başkalarının yanında eleştirmesine işaret etmektedir. Yönetici-çalışan iletişimini açıklayan dördüncü faktör ise iş ile ilgili iletişimdir. Bu faktör, performansa ilişkin yöneticilerin geri bildirimini, örgütün kural ve politikalarını, iş talimatlarını, iş değerlendirmelerini içeren bilgilendirmeyi tanımlamaktadır.

Motivasyon ve Yönetici Davranışları
Motivasyon terimi, psikologlar tarafından genellikle hedefe yönelik bir davranış dizisini başlatan, yönlendiren, devamını sağlayan ve neticede durduran bir proses ve prosesler zinciri olarak tanımlanmaktadır. Başka bir deyişle insanları çalışmaya özendiren, çok karmaşık nitelikleri olan bir kavramdır.

Yönetici için motivasyon çok önemli bir davranış ve uygulama şeklini oluşturmaktadır. Çünkü yöneticinin başarısı, çalışma ekibinin örgütsel amaçlar doğrultu¬sunda çalışmalarına; bilgi, yetenek ve güçlerini tam olarak bu doğ¬rultuda harcamalarına bağlıdır. Başka bir deyişle motivasyon ile performans çok yakından ilişkilidir. Motive olmayan personelin istenen performansı göstermesi beklenmemelidir. Motivasyon kişisel bir olaydır.

Motivasyon denince, sanki insanların üstüne serptiğinizde herkesin, birdenbire enerjiyle yüklü hale geldiği ve verimli çalışma isteği ile dolduğu, sihirli toz gibi bir şey düşünülmemelidir (Keenan, 1996:5). Motivasyon konusunda yöneticilerin kullanabileceği çeşitli teoriler ve modeller geliştirilmiş bulunmaktadır. Bu teori ve modeller, yöneticilere, çalışanları motive eden faktörleri belirlemek, motivasyonu sürdürmek konularında yardımcı olmak iddiasındadır. Bazı modeller, kişilerin ihtiyaçlarının bir ifadesi olan motiflere, dolayısıyla kişinin içinde olan içsel yetenekleri ve kapasitesi, belirli tutum, algı, his, arzu ve düşüncelere temel oluşturan rasyonel ve duygusal faktörlere ağırlık verirken, diğer bazıları teşviklere yani kişinin dışında olan, kişiye dışarıdan verilen faktörlere ağırlık vermektedir. Bu teoriler, kişilerin davranışlarının dışsal faktörler tarafından kontrol edildiği varsayımına dayanmaktadır. Bu durumda sorun “personelin nasıl motive edilebileceği” sorunu olmaktadır.

Çalışanları daha verimli olmaya ve yüksek bir nitelikte üretmeye doğru motive etme, çok kere, yönetsel personel tarafından tahmin edilebilecek biçimde değişen düzeylerde bir seri teşvik aracının kullanılmasını gerektirir. İhtiyaç kalıplarındaki farklılıklardan ve onların değişen yapısından dolayı, bir birey veya bir grup için yararlı olabilen teşvik araçları, belirli bir zamanda başka bir grup veya birey için etkili olmayabilir. Diğer taraftan, herhangi bir zamanda bir bireyin içinde birçok ihtiyacın mücadele ettiğini veya yarıştığını ve bu ihtiyaçların tatmininin bir anda mevcut olan birkaç teşvik arasına bağlı olacağını kabul etmek gerekir. Bununla birlikte, onları incelemek için bu araçlar ayrı ayrı düşünülecektir.

Prof. Dr. Hasan Gürak “Yöneticilerin Önemi Hakkında” konulu makalesinde yöneticilerin dikkat etmesi ve geliştirmesi gereken ve olmadığı zaman başarısızlığa götüren özellikleri beş maddede özetlemiştir:

1. İnsan kaynaklarını “iyi” değerlendirememek: Bazı yöneticiler çok iyi bir eğitim süzgecinden geçmiş olmalarına rağmen birlikte çalıştığı insanlarla iyi beşeri ilişkiler kurmayı ve onları gerektiği gibi motive etmeyi doğal yapıları nedeniyle beceremezler. Bu tür yönetim tarzı çağımızın koşullarına uygun olmadığı için gerek miktar gerekse kalite açısından üretimi olumsuz etkiler, verimlilik artışı için gerekli motivasyonu sağlayamaz.
2. Eğitsel yetersizlik: Bazı yöneticilerin yapılan iş konusunda yeterli temel bilgi, beceri ve birikimleri yoktur. Ürünü, üretim ilişkilerini ve müşteri profilini doğru dürüst tanımazlar ve ne tür değişikliklerin ne tür yarar-zarar getireceği konusunda yeterli altyapıları yoktur.
3. Deneyim eksikliği: Yönetici, karakter ve eğitim açısından doğru kişi olsa bile deneyim azlığı nedeniyle işin gerektirdiği sorumluluğu kaldırabilecek konumda olmayabilir
4. Piyasa ilişkileri bozuklukları: Bazı yöneticiler çeşitli nedenlerden dolayı piyasada iş ilişkileri içinde bulundukları kişilerle iyi ticari ve beşeri ilişkiler kuramaz, geliştiremez, daha da önemlisi güven duygusu veremezler.
5. Öngörü eksikliği: İyi bir yöneticin kendi iş yerinde veya iş ilişkilerinden doğabilecek muhtemel sorunları önceden sezebilme yeteneğinin olması gerekir
(http://www.biymed.com/pages/makaleler/makale74.htm).

Boris Groysberg, “Üst Düzey Yöneticilikte Başarılı Olmak İçin Gereken” yetenekleri şöyle sıralamıştır:
1. Liderlik,
2. Stratejik düşünme ve yönetim,
3. Teknik ve teknolojik beceriler,
4. Ekip ve ilişki kurma,
5. İletişim ve sunum,
6. Değişim yönetimi,
7. Erdem. (Harvard Business Review)

Koçel (1989: 8), yönetimin teknik, insana özgü (beşeri) ve kavramsal olmak üzere üç boyutu olan bir faaliyetler topluluğu olduğunu belirtmektedir. Teknik boyut yöneticinin işlevsel uzmanlık alanını, insana özgü boyut yöneticinin birlikte çalıştığı insanları etkilemesini, kavramsal boyut ise yöneticinin örgütün tamamını bir bütün olarak görebilmesini tanımlamaktadır.

Örgütlerde, doğru işlerin ne olduğu, onların uygulamaya nasıl aktarılacağı ve işlerin doğru bir biçimde yapılması yönetimin niteliği ile ilgilidir. Örgütsel sistemin vizyonunu, misyonunu, stratejik amaçlarını, uzun veya kısa dönemli davranış biçimlerini, düzenleniş ve işleyişini, denetlenmesini ve gerektiğinde değişimini yöneticiler belirlerler. Örgütlerin etkinliklerinin istenilen biçimde gerçekleştirmesi, onların çevreye uyum sağlayabilmesi (aktif veya pasif), çevrenin sunduğu fırsatlar ve olanaklardan yararlanabilmesi, çevresel tehlikelerden sıyrılabilmesi, kaynaklarını etkin kullanabilmesi yönetsel organın yapısıyla ilgilidir. Örgütsel sistemdeki ilişki ağı, büyük ölçüde onların eseridir. Onlar, içinde yer aldıkları veya parçası oldukları, faaliyetlerini belirli şekillerde kısıtlayabilen bütünü farklılaştırabilme gücüne sahip olan en önemli unsurdurlar.

Yöneticiler veya belirli niteliklere sahip kişilerden oluşan yönetim takımının, durumsal değişkenleri algısı, işlemesi, yorumlaması ve sonrasında yönetsel seçimi kişisel nitelikler temelinde farklılıklar gösterecektir. Bu nedenle, örgütsel yapının oluşturulması ve yapının işleyişi sürecinde, yöneticilerin kişisel nitelikleri ve sahip oldukları değerler oldukça önemlidir. Yalnız, bu önem örgütün niceliğine ve niteliğine bağlı olarak farklılaşmaktadır (Miller ve Dröge, 1986).

Kaynakça:
1. Telli, Eda, A. Sinan Ünsar, and Adil Oğuzhan. "Liderlik Davranış Tarzlarının Çalışanların Örgütsel Tükenmişlik ve İşten Ayrılma Eğilimleri Üzerine Etkisi: Konuyla İlgili Bir Uygulama." EJOVOC: Electronic Journal of Vocational Colleges 2.2 (2012).
2. Gürbüz, Sait, and Murad Yüksel. "Çalışma ortamında duygusal zekâ: iş performansı, iş tatmini, örgütsel vatandaşlık davranışı ve bazı demografik özelliklerle ilişkisi." Doğuş Üniversitesi Dergisi 9.2 (2011): 174-190.
3. Bozkurt, Öznur, and İlhan Bozkurt. "İş tatminini etkileyen işletme içi faktörlerin eğitim sektörü açısından değerlendirilmesine yönelik bir alan araştırması."Doğuş Üniversitesi Dergisi 9.1 (2011): 1-18.
4. Erdil, Oya, et al. "Yönetim tarzı ve çalışma koşulları, arkadaşlık ortamı ve takdir edilme duygusu ile iş tatmini arasındaki ilişkiler: Tekstil Sektöründe Bir Uygulama." Doğuş Üniversitesi Dergisi 5.1 (2011): 17-26.
5. Örücü, Edip, and Aysun Kanbur. "Örgütsel-yönetsel motivasyon faktörlerinin çalışanların performans ve verimliliğine etkilerini incelemeye yönelik ampirik bir çalışma: hizmet ve endüstri işletmesi örneği." Yönetim ve Ekonomi 15.1 (2008): 85-97
6. Özdemir, Selim, and Terane Muradova. "Örgütlerde motivasyon ve verimlilik ilişkisi." Journal of Qafqaz University 24 (2008): 146-153.
7. Yumuşak, Arş Gör Sedat. "İşgören verimliliğini etkileyen faktörlerin incelenmesine yönelik bir alan araştırması" (2008).
8. Cengiz, Ekrem, Taner Acuner, ve Birdoğan Baki. "Liderlerin Sahip Oldukları Duygusal Zekânın Örgütsel Yaratıcılık Üzerine Etkileri: Bir Model Önerisi." Atatürk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi 7.1 (2006): 421-434.
9. Prokopenko, J. (2011). Verimlilik Yönetimi Uygulamalı Elkitabı. Çeviren. Olcay Baykal, Nevda Atalay, Erdemir Fidan, Milli Prodüktivite Yayınları, No: 476.
10. Koçel, Tamer., İşletme Yöneticiliği, Beta Basım ve Dağıtım, İstanbul, 1998.
11. Türkmen, İsmail., “Yönetsel Zaman ve Yetki Devri Açısından Yönetimde Verimlilik”. (MPM,Yayın No:519
12. http://egitimcihaber.net/haber/bilgi/inceleme-bilgi/yonetimin-ve-yoneticinin-onemi-egitimcihaber.html
13. http://www.biymed.com/pages/makaleler/makale74.htm
14. http://yasarsucu.net/?p=1559
15. http://www.hbrturkiye.com/tuyo/basarili-bir-ust-duzey-yonetici-olmak-icin-ne-gerekiyor
16. Harvard Business Review.